文/樊文斌
关键词：融合管理 一体化 有效聚合
中国机械工业集团有限公司（简称国机集团）是我国机械工业行业规模最大、覆盖面最广、业务链最完善、研发能力最强的大型企业集团。国机集团围绕提升集团管控能力、抓好专业板块建设、减少管理层次、调整企业组织结构、加强协同合作等关键环节，突出发展机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务三大主业，有效整合内外部资源，推进资源向优势业务、优势企业和优秀经营者积聚。围绕三大主业的业务布局，国机集团通过加快业务对接、资源投入、管理融合，推动增量资源与存量资源优势互补，做强主业板块。
推进科工贸一体化，打造中国第一农装板块
农业装备板块是机械装备研发与制造主业的重要组成部分。国机集团成立之初，在收获机械、农业装备进出口贸易等方面已具备较强的实力。其中，中国收获机械总公司的新疆2号联合收割机享誉全国；中国工程与农业机械进出口总公司是我国最大的农机产品进出口渠道之一，在海外市场已建立成熟的营销服务网络。近年来，先后与国内最大的拖拉机制造企业——中国一拖和农业装备研发实力最强的中国农机院实施联合重组。通过重组，将收获机械资源、进出口贸易资源、资金运作能力与中国一拖的农机制造资源、中国农机院的研发能力相结合，实现科工贸、上下游资源的有机结合，打造产业链完整、管理科学、具有较强竞争力的农业装备板块。
集中优势资源，培育全国最大汽车贸易服务商
汽车贸易服务板块是贸易与服务主业中发展最快、资源整合效果最为突出的业务板块之一。近年来，国机集团积极推进一系列重组整合，汽车贸易服务板块初步实现融合汽车贸易服务多种优势资源、多项业务位居行业前列的目标。
在汽车贸易与销售业务方面，先后重组中进汽贸、中汽进出口，分别是我国汽车进口、出口贸易最重要的渠道之一，在我国汽车贸易领域及汽车批发零售业务方面处于前列。在汽车物流园区业务方面，中进汽贸依托国机集团，率先尝试在进口汽车领域开拓物流展贸业务，建立天津空港汽车园，开创国内汽车物流园区“汽车+地产”的新模式。
补强业务短板，提升工程承包主业核心能力
国机集团在工程承包业务的某些环节上已形成独特的竞争优势，商务、融资、整合能力等较为突出。但是，在专业设计、技术研发及施工能力等方面，仍存在着薄弱环节。
一是提升外贸型工程承包企业核心能力。通过大力推进内外部重组工作，补充业务对口、关联度高的专业设计和施工等相关资源，加快提升工贸企业的核心能力，打造能提供全过程解决方案的工程公司，实现工程承包主业做精做强。中机国际重组进入国机集团，进而与CMEC实现内部资源整合后，CMEC加强对中机国际的业务引导和市场信息资源共享，从推动电站类工程承包项目的内部合作入手，使中机国际业务规模快速扩大，业务水平和业务能力得到快速提升。同时，CMEC通过积极利用中机国际这一技术研发平台, 完善工程承包主业的产业链，有效提升在国际工程承包市场上的整体竞争力，工程承包项目连年快速增长。
二是提升院所类工程承包企业核心能力。陕西冶金院重组进入国机集团，与中国重型院实现内部整合。通过重组，中国重型院快速补充冶金工程设计资源，实现装备研发能力与工程设计咨询能力的有效链接，冶金工程承包产业链条进一步完善，实现从单一的设备成套业务向工程承包业务、从大型成套设备供应商向提供一体化解决方案供应商的转变。同时，陕西冶金院迅速发展壮大，业务量大幅增加，经济效益明显提升。
并购法国MCC公司，提升农机装备研发与制造水平
在重组中国一拖后，国机集团已成为全国最大的农业机械企业，农机技术在国内处于领先地位。但是，主导产品拖拉机的传动系统基本采用机械换挡技术，生产大功率拖拉机和提高作业效率受到诸多限制，而欧美发达国家在大中马力拖拉机上已经开始使用动力换档技术，这项技术的缺失导致我国拖拉机制造水平与世界先进国家存在较大差距。
法国MCC公司拥有动力换挡传动技术与制造平台，随着国际金融危机对欧洲农机市场的巨大冲击，MCC的订单减少、产量持续下降、资不抵债，被迫提出破产申请。通过并购，利用MCC先进的技术基础，加快技术研发的步伐,已经成功搭建起中国新一代大轮拖技术平台，扭转中国重型拖拉机长期依赖进口的局面。
创新非实体经营模式，推进内部资源有效聚合
针对资源分散、经营合力不强、凝聚力较弱的状况，国机集团提出“非实体经营”的发展理念。非实体经营本质上是内部协同经营的体现，是利用中央企业的地位、较强的融资能力以及品牌优势，以集团为平台，对所属企业商务信息、产品技术、经营资质、工程业绩等要素进行整合，实施集群化作战，承揽过去单靠所属企业难以承担的大型综合性业务，并组织所属企业共同实施，带动企业共同发展。同时，把所属企业通过多种纽带连接起来，形成较强的聚合力和市场影响力。
成立专门机构。国机集团成立工程事业部，主要负责非实体经营项目的开发、招投标、与业主谈判、签约、项目执行、监管、分包方确认等工作。同时，对内与相关部门进行配合、沟通，对外与政府相关部门、银行、保险、商会进行联系，以保证非实体经营项目的顺利实施。
明确业务定位和运作模式。非实体经营业务的定位是规模较大、代表性较强、影响比较突出、能够有效提升集团核心竞争能力的工程总承包项目和大宗机电产品进出口项目。对所属企业能够独立开发和执行的项目，不属于非实体经营范围。非实体经营项目的运作模式为：在商务开发阶段，由工程事业部牵头，由一家或多家所属企业配合；项目执行阶段，所属企业负责执行，工程事业部负责监督、指导、协调、检查。
建立和完善非实体经营管理体系。根据非实体经营业务的性质，构建“三二二”管理体系，即三级项目运行体系、二级项目管理机构、二级风险防范体系。三级项目运行体系指“集团－所属企业项目部－专业分包商”的三级运行体系，涵盖非实体经营项目的开发、执行等。二级项目管理机构指集团和所属企业两级项目管理机构，工程事业部设立项目监控中心，及时对各项目进度、质量进行分析，判断项目运行是否正常、存在问题以及项目发展趋势，同时监督问题解决的进展；所属企业成立项目经理部，负责项目的具体执行。二级风险防范体系指集团和所属企业两级风险防范体系，集团建立由工程事业部、资产财务部和法律事务部组成的集团风险防范体系，主要对项目的政治风险、商务风险、财务风险等进行防范；所属企业建立风险防范体系，主要对项目开发中的技术风险和项目执行中的操作类风险进行防范。■
编辑 吕宏胜
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