“软件不软”，阿米巴管理理念与方法论一直难以普及和落地的真正原因是缺乏有效的系统支持，在资源量化与价格体系建立之后，最重要的就是通过信息系统来进行阿米巴之间的结算，从而构造出精益管理的体系。

文/北京华夏德稻企业管理咨询有限公司CEO 武毅

 

 

     企业要适应这场数字化变革带来的冲击，就必须从组织的文化建设和管理思路上做出相应的改变。M公司（本文来自真实企业的实践，以“M”代称）正是遵循“以人文本”的核心思想，以信息系统为载体，借助阿米巴经营模式进行落地实践，找到了企业进行数字化转型的特别路径。

     

     M公司是典型的离散制造业企业，在过去的十几年中，秉承“产权多元化、产品成套化、高端产品国际化、中端市场租赁化、低端市场股份化”为核心内容的“五化”发展战略，实现了跨越式发展。自2000年以来，产值由一个亿上升到了近百亿，在此过程中，信息化建设对企业的快速发展功不可没。从2002年开始，围绕产品技术、生产制造、经营管理三个层面，逐步构建起了企业信息化管理平台。在规范业务流程、缩短生产准备周期、提高材料利用率、减少库存、提高工作效率、降低生产成本等诸多方面都得到了明显的提升或者有效的改善。然而，数据的及时性、准确性仍是当前整个系统运行中存在的主要问题。“按流程办事、拿数据说话”也成为信息系统建设、运维过程中常抓不懈的重要工作。如何真正实现数据驱动业务，让每位员工认真对待企业运营中产生的业务数据，成了企业实现数字化转型升级必须跨越的屏障。

 

     

     企业不断壮大发展，一般都会出现组织机构庞大、作风官僚、工作效率低下的“大企业病”。同时也必须应对复杂多变的市场环境和快速革新的IT技术对企业带来的挑战。既要做到大企业的规模效应，又要做到小企业的灵活快速，这就必须把大企业这艘航母变成无数个可拆分的作战主体，并且能够相互配合，在企业航母的战略规划指引下作战。阿米巴经营也正是旨在推行：构建企业共同的经营哲学思想，划小核算单元，培养员工经营意识共同参与经营这样的一种模式，从而努力实现大企业的规模效应和小企业的灵活机制。基于对阿米巴经营模式在意识形态和数字化模型两方面的深入学习，M公司于2014年3月，开始着手在企业内部全面践行阿米巴经营。

     

     信息技术的发展为企业构建阿米巴经营模式提供了决定性的支撑，无论是阿米巴组织的划分、企业资源分配到阿米巴，还是阿米巴内部交易价格的计算、交易的执行，最后到阿米巴经营成果的实时反应，乃至阿米巴绩效模型的建立，都离不开信息技术和软件平台的支撑。靠手工来满足产值百亿级企业的精细化核算要求是不可思议的。特别是传感技术、移动通信技术、智能移动端在企业内部的深度应用更是为阿米巴经营平台能够及时、准确地获取经营数据，提升数据传输效率起到了积极的作用。例如，智能设备的普遍使用与传感器技术的集成应用，不仅增进了产品和设备的信息互联，也大大提升了物流数据信息采集的及时性与准确性，真正实现了物流、信息流的一致性。ERP系统的深度应用也大大提升了对经营数据的处理效能。例如，各阿米巴可以直接通过PLM系统获取产品BOM和工艺信息，计算每个零件的标准制造成本和零部件每道工序的加工成本，形成阿米巴之间的内部交易价格，降低了内部价格谈判带来的风险和不可控因素。在推行过程中，企业重点围绕平台搭建、组织划分、资源配置、价格制定和绩效模型设计这五个方面工作展开，并落地实践。

　　1.平台搭建

     阿米巴经营模式带给企业最大的改变，就是将日常工作的交付行为，转变成交易模式，各阿米巴不仅要知道每天交付了哪些产品或提供了哪些服务，而且要知道每项产品或服务能形成多少钱的收入。要实时知道各阿米巴的收入、支出和劳动时间。搭建一个记录交易价格和交易规则的信息平台尤为重要，以方便实时统计阿米巴的收入、支出情况。各阿米巴也可以通过信息平台实时了解各自的经营情况，及时做出改善经营的相应措施。

　　2.组织划分

     在划分阿米巴核算组织时，企业打破原有传统的按行政职能建立部门核算的模式，将核算组织分为销售、制造和管理三大类，并结合职能、产品、工艺的特征要求，划分为更加细小的单元经营体。阿米巴核算组织可以根据未来的业务拓展和核算要求随时变更，也可以向外扩展延伸至客户和供应商。这些经营体分为ABC三类。具体如下：

     A类经营体：这类经营体是连接内外部物资采购、销售的经营体，它们与C类经营体之间的交易属于买卖关系。根据物资材料的采购价格、产成品入库价格与C类经营体建立买卖关系；

     B类经营体：这类经营体属于提供服务支持的经营体，与B/C类经营体之间的交易，原则上属于服务关系，针对服务内容若能建立起合理的价格体系，则A与B/C间的交易可以作为买卖关系，根据需要可分解出子级经营体。

     C类经营体：这类经营体与A/B类经营体之间的交易属于服务关系，在C类经营体内部间的交易均属于买卖关系，该类经营体可以根据业务性质及核算要求分解下级经营体，与下级经营体之间建立服务或买卖关系的交易。

　　3.资源配置

     在划分阿米巴核算组织后，需将人员、设备、厂房、物料、动能等按阿米巴进行合理的资源分配，不能直接进行分配的，阿米巴之间要经过协商，建立彼此都能够接受的分配办法。资源配置数据的采集工作充分考虑通过对现有系统集成完善来获取，提高数据精度的同时不会增加过多的工作量。

　　4.价格制定

     阿米巴经营模式强调“定价即经营”，所以明确每个阿米巴的责权利，根据其所承担的分工，对所加工的产品或提供的劳务进行合理定价是阿米巴模型落地的关键。阿米巴分为独立核算和非独立核算两大类，针对独立核算的阿米巴要求定价，针对非对立核算的阿米巴不需要对其提供的服务或劳务定价。

　　5.绩效模型

     绩效模型的建立强调精神和物质两方面的激励措施。建立阿米巴核算模式后，各阿米巴可以按照统一的评价指标，即“单位时间附加值”做同质同类阿米巴经营结果的横向比较，也可以建立各自阿米巴经营成果的同比环比机制，不断通过经营分析会议的模式分析影响经营成果变化的因素，提出不断改善经营的措施，各阿米巴之间相互学习，共同发展。

     

     通过信息技术将阿米巴经营成果用数字化的形式及时反馈给员工，让全体员工感知市场的变化，了解经营成果，树立起经营者意识，并参与到企业经营活动过程中。从而促使每个阿米巴都达到“收入最大、成本最低、效率最优”的经营效果，真正实现企业整体效能的不断提升。

     各阿米巴负责人可以根据阿米巴经营报表，掌握阿米巴经营成果及不同期间经营成果的变动情况。根据收入、支出各项指标的变动情况，详细分析影响阿米巴经营成果变动的因素，积极采取改善措施，并将行之有效的改善措施在分析会议中分享给其他阿米巴。

     在M公司推行阿米巴经营落地的两年多时间里，阿米巴经营模式的思想理念与具体方法增强了员工对企业经营数字的认知，从而在工作中得到持续的改善，企业的数字化文化逐渐形成，也让大家在企业数字化转型中看到了曙光。

近些年来，传感技术、通信技术、计算机技术、智能移动终端被广泛地应用到企业经营管理活动中。但是，技术的发展不能真正解决企业发展的问题。企业通过“阿米巴经营模式”的导入，进行经营管理的创新变革，并与信息技术、软件系统紧密集成，构建企业开放的数字化文化平台，真正实现企业数字化转型，实现企业从精益制造到精益经营的跨越，提升企业的核心竞争力。■