2017年11月3日～4日, 以“缔造利润，造物育人”为主题的 “第十五届中国企业管理高峰会”在深圳召开, 会议由中国先进制造者联盟、企业管理出版社、企业管理杂志社主办。相关企业家、管理专家及来自各行业企业的管理精英近千人出席了峰会。会议聚焦精益化、自动化、信息化和智能制造，探讨企业不断转型升级、做大做强、永续发展之道。
会上表彰了在精益化、自动化、信息化以及智能制造实践中表现优异的企业及在精益改善方面成效杰出的“精益匠人”。
本期特刊出部分演讲者的发言节选与精要。会议的全部内容，可通过“企业管理杂志”微信公众号中的“中企联播”频道回放，敬请读者关注。
——编者
企业家心力修炼
刘承元 企业创新经营导师
何谓“修炼”，如何进行修炼？展开修炼就是“修心+炼身”，只修心不炼身一定会走向虚无。现在国内已经有很多企业家在学习修心，我问他们，学完之后你们怎么落地?回答说有落地的，天天写书，那个是地吗？还在天上。我说你怎么落地呢？天天备课，他的落地是“讲落地”。所以学修心是好事，但同时一定要炼身，光修心不炼身会走向盲动。经验主义，什么理念都不去研究，反正我就是这个套路，过了30年了，我会，这个经验主义也很危险，所以我们两边要一起抓。
关于修心,有六个字送给大家：
首先一个字是“信”。精益是值得我们信的。很多人问我，精益和其他管理工具是什么关系？我说精益是一种理念、一种信任、一种信仰，工具就是工具。所以精益首先不是工具，我们要去信它。
第二个字是“行”。先信、后行，采取行动。
第三个字是“学”。
第四个字是“教”。学完以后要去教。
第五个字是“悟”。所谓悟，就是把精益的道路和我们生活中的前行的道路连接起来去思考，然后把事情想通。悟性好的人会把世界上的事物全部打通，甚至有人说宇宙都连通了，宇宙的基本规律都是通的。
第六个字是“改”。悟了以后，最重要的是改，悟的目的是为了改，改我们的行为模式。
“信”了要“行”，“学”了要“教”，“悟”了以后要“改”，这六个字要记住并合理运用。知行合一，才是心力提升的唯一出路。提升心力让我们有领导力和影响力。
精益之心修炼的三个阶段、三个台阶。第一个台阶，自己先“信”。第二个台阶，一部分人“信”。第三个台阶，大家一起“信”。要让大家一起信不是一件容易的事情，要长期的坚持。有两组关键词：
第一是“童心”和“童趣”，我们都是成年人，我们的内心变得平淡无奇，对什么都不产生好奇，对什么都提不起精神，对什么都没有兴趣、没有探究心，这是很悲哀的一件事。做精益，不管你的年龄多大，必须恢复到6岁——无忧无虑，享受一切，对什么都有探究心，这就叫童心、童趣。
第二是“大爱”，我们要关注每一个员工，因材施教，帮助员工成长。所以很多企业都在做一件事，叫“家文化”。我经常说，如果做成像绵羊的家一样就很危险，我们要做精益之家，精益之家既讲爱，还讲燃烧的激情、燃烧的斗魂。在市场竞争中，没有斗魂是不可能赢的。■
中小企业的发展与风险
何启强 广东长青（集团）有限公司董事长
做大的方式与风险
企业做大有多种方式，有的风险低, 有的风险高：
第一，在本行业中做大或做强；第二，从关联的上下游做大；第三，跨行业做大；第四，跨地域做大；第五，高负债做大；第六，不务正业赚快钱。
我认为, 生存是第一考虑，企业做大是为了更好地活着，不要成为负担！要根据企业的资源秉赋与能力进行抉择，不一定要做千亿企业，可以把期望值降低，只要活着，就是成功。
中小企业生存之道
怎么才能活着？下面总结企业生存的几个要点：
第一，选择适合的土壤，干能干的事情；第二，量力而行，切忌冒进和攀比；第三，遇事了解清楚再投入，不因无知而犯错；第四，低调行事；第五，平等对待员工，不断积聚人才；第六，照顾好合作伙伴或客户的利益；第七，研究趋势，向对手学习。
怎样获得资本青睐
首先是规范与透明。确保操作规范、信息透明，人家对你才有信心，把钱交给你才比较放心。
第二是产业前景及成长性。投资者不只关心你现在赚了多少钱，更关心企业将来有多高的成长性。
第三是盈利模式。盈利模式必须是可持续的。
第四是骨干团队的素质及稳定性。
关于转型升级的思考
转型与升级是两回事。升级是在熟悉的市场和前景中对经营模式、技术工艺、管理手段等方面的提升。因而，升级是企业保持竞争力的必需。转型是在不熟悉的领域中进行冒险，意味着你的团队可能也要重组，失败的概率很高，所以要慎之又慎。转型起码要具备两个条件：一是足够的资金，二是富余的精力。而且，必须做好准备，确保即便转型失败，也不会对现有业务构成致命影响。■
精益基于良知、事实与逻辑
王忠良 精益管理专家
精益的底层架构可总结为三个词、六个字：良知、事实、逻辑。
致良知，存大爱
我们常说, 要做负责任的人，负责任是良知的基础。负责任在工作当中表现为两个方面：一方面是坚信共识。所谓坚信共识，就是我们对未来的发展有坚定的信心，我们相信企业发展了，大家会有一个共赢的结果。另一方面，要有坚定的信心。坚信我们一定能达到发展目标。但是, 仅有以上两个方面是不够的, 必须有一个重要的基础，我把它称之为“心存大爱”。
有位女企业家跟我分享了一个小故事。他们的产品在市场上供不应求，同时市场价格持续攀升。在这种情况下，有一个老客户还要求降价，管销售的负责人断然拒绝。当这位企业家得知这件事，她做出了一个决断：按客户要求适当降价。她给出了理由：“目前我们在产业链上占据着主导地位，掌握着主动权，如果我们一味采取弱肉强食的方式，会毁坏整个产业链的健康状况。适当降价，有益于维护产业链的健康发展”。我觉得这是充满经营智慧的大爱。
在河北，我们有一家客户也有这样的故事，他们的董事长提出一个基本的理念，非常朴实的一句话：“我们经营企业为了什么？有一个小目标，这个小目标不是赚一个亿，是让我们所有的员工包括清洁工到超市购物的时候，能够只看需求，不看价格。”也是这家企业，在市场原材料涨价的时候，主动要求供应商涨价，甚至“威胁”供应商：如果不及时涨价，我们就不从你那儿拿货了。这么傻的企业得到了什么？他们成为我国最大的PE管件制造商，在资本市场上获得“金凤凰奖”，他们开发出填补国内空白的锂电池薄膜产品，让国外产品在中国市场上的占有率逐步下降。这是几千名员工给这个大爱的回应，所以说，大爱是有回报的。
明事实，讲真话
经营企业只有爱显然不够，还要制定战略，解决问题。要想解决问题，就必须先认清事实。除了认清事实，还要让所有人都知道这个事实。我们需要一个更好的表达事实的方式，那就是说真话。某种程度上，对于企业, 说真话不是道德品质的问题，而是能力的问题，说真话是一个组织能力的体现。
前不久，华为的一篇通知在网络上刷屏，那篇通知写的是让上海一名员工直接晋升两级，原因是他说真话。任正非亲自签署了这份通知，同时要求一名高管负责保护这位同事不受打击报复。在这么一家优秀的企业里面，需要最高经营者签署这么一份文件，说明在企业中说真话也不总是那么容易的，我们需要培养说真话的能力。
要培养说真话的能力，需要做三件事：
第一，培养辨识真伪的能力。精益管理当中，关于辨识真伪有特别的方法论，大家耳熟能详，叫做“三现主义”（现场、现地、现物）。
第二，培养把模糊信息转化成确定性信息的能力。通过管理手段将模糊信息转化成确定性信息，让管理更清晰，让流程更顺畅。
第三，培养容纳不同声音的能力。不做“三个追问”： 不追问动机；不追问太多（就算是事实，也不能追问太多）；不追问方案。没有方案，大家不就只会提问题了吗？其实，报告问题与反映事实是员工的职责，而提供方案体现的是员工的能力。如果员工面对任何问题都能够提出解决方案，管理者就该把位置让出来了。
遵逻辑，重科学
除了对事实的把握，我们还需要进行逻辑思考，要学会建立方法。首先，要有一套完整的基本的流程思维概念。其次，要尊重科学原理，有科学的算法。
经验固然能够帮助我们解决一些特定的问题，但一定要从科学原理和逻辑出发，才能真正解决普遍性问题。埃隆·马斯克说过，他只相信数学和物理。他能够大幅度地降低电动汽车生产成本，回收火箭发射成本，其实就是从物理的原理出发来解决问题。
有了这些科学的原理，我们还需要有将原理和方法落地的能力，就是管理技术。
精益管理的基本架构，就是良知、事实和逻辑。只有把这六个字的基础打牢，企业才能在此基础上建造更好的大厦。■
华为的项目化经营
金井露 华为项目管理特聘专家
华为的成功与项目管理息息相关。任正非早在2005年11月就提出：“项目管理是华为过去、现在和将来的基本运作模式”。 任正非从事项目管理相关的工作已经半个世纪，我对任总的评价是“历经磨难好心态，百忍成金大格局”。
2016年，任正非带领华为成为国际化项目管理的标杆企业。在项目管理方面，全世界高新技术行业的代表过去是IBM公司。如今，很多企业向IBM咨询时，对方竟然谦虚地说，这些问题更深的应用请你们找中国的华为，他们已经在项目管理领域远远超过我们，我们现在还要向华为学习，学习他们的创新精神。然而，华为的项目管理是从虚心向IBM学习开始的。
1997年，任正非带领华为20多名高管到IBM取经，学习项目管理。接下来的5年时间，华为在中高管领域内开始推行项目化管理。后来又提出培养万名项目经理的计划，展开了华为项目管理宏伟的蓝图。
从2003年开始，我开始给华为进行项目经理的认证，每年1000人，10年后，华为培养的项目经理达到1万人。如今华为有18万人的科技大军，其中“奋斗者”1万人，就是当年我们培养的这些项目经理。
百年管理的里程碑，第一个是科学管理，第二个是全面质量管理和精益生产。我们要超越欧美国家，不能停留在精益生产这个环节，必须用项目管理来抓精益生产，抓所有的工作。我们必须高举高打，以项目管理为龙头，带动各方面事业的发展。
关于项目决策，任正非提出要研究“3C”：一是研究客户需求，二是研究自己的公司，三是研究竞争对手。
15年前，在管理领域有两本书风靡全国：一本是《执行》，另一本是《执行力》。但最终, 执行力还是没有落地。后来我们提出，只有通过项目管理才能让执行力落地。我给华为编了一本教材叫做《企业执行力与项目管理》，用项目管理的方法来推动企业的执行力。导入项目管理体系以后，华为的执行力明显上了一个台阶。
华为把企业的战略目标看作每年的经营计划，再把经营计划看作一个个项目，一个订单、一个合同、一个生产任务都是一个项目，指定项目经理专人负责，责任到人，做到人人都管事，事事有人管。
除了任正非，很多专家与企业家都很重视项目管理。马云说，战略如果不落实到项目上面，都是空话; 张瑞敏说，要做好项目化管理，组建无边界的战略商务单元; 华罗庚说，中国的企业未来要靠两条腿走路，一是科学技术，二是项目管理; PMI前主席保罗·格雷斯说，当今世界，一切都是项目，一切都可以看作项目。
最后总结三点：第一，项目管理是华为的基本管理模式。第二，企业要发展壮大，要可持续发展，必须抓紧时间培养一批项目经理，最好平均每10名员工就有1名项目经理。第三，项目管理的核心思想，我总结为28个字：复杂问题简单化、简单问题流程化、流程问题标准化、标准问题再优化。■
大规模定制反转微笑曲线
王丹琦 红领集团酷特智能股份有限公司副总裁
红领已经更名为酷特云蓝。多年来, 我们创造出的4种价值，形成了我们的核心竞争力：
第一，数据驱动大流水作业制造个性化产品；第二，传统产业升级改造彻底解决方案；第三，工商一体化的C2M商业生态（目前尚在建设之中）；第四，“源点论”组织体系的治理之道。
我们颠覆了传统的模式，去中间、去代理、去渠道、去库存、去应收、去积压、去沉淀，实现了去中心化、去领导化、去经验化，C和M直接交互、交换、交易，解决了库存和应收账款等问题。C2M不仅是消费者直接驱动硬件和软件，也直接驱动人，直接对应供应商。比如说消费者选了某款面料，供应商可在我们的系统当中实时、零误差地看到消费者的数据。我们的员工和服务商也都是由需求数据直接驱动的。
我们的智能化数据平台，涵盖从客户交付、智能设计、单件生产、智能物流、自主运行到平台服务，是全价值链的完整解决方案 。这个解决方案给传统制造业带来了哪些颠覆？第一，支持全球客户DIY自主设计。第二，形成了智能研发体系。第三，实现了个性化制造。第四，打通了实时响应的供应链。
以客户数据驱动，突破了时空和资源的局限。过去产品是有季节性的，现在全球化了，没有季节性。过去有时空的限制，每天要加班，现在正常休息、正常上班，其他时间系统来负责接单，早晨一开电脑，单已经排好了。
“源点论”组织体系是“全员对应目标、目标对应全员，高效协同”。通过“目标、规则、机制”三方面的控制，实现自动、自我管理, “无为而治”。智能系统会每小时采集数据进行分析，然后重新作出决策指令。我们把企业的每一个人才都看成是活力细胞，所有活力细胞共同形成一个资源池，这个资源池会根据需求进行布局。
基于实时响应的供应链，我们把客户、生产商、服务商置于同一平台，通过网络实现无缝连接，实现零数据、零时差、零误差的交易、交互和交换，整体效率提高了300%，产品利润率提高了200%。客户数据驱动大规模定制彻底反转了微笑曲线，重塑了制造业的价值源头。■
精益改善从心开启
翁宝嘉 广东英联包装股份有限公司总经理
英联的精益改善之旅, 离不开“四心”——初心、齐心、同心、匠心。
不忘初心，砥砺前行。在英联的发展历程中，有无数员工为之付出心血，父辈对英联的发展也寄予殷切期望。我们认为，只有致力于做好做强制造，才能够为社会、为员工的福祉做出更大的贡献。这是我们创建企业的初心。
要做好做强制造，精益是一条必经之路。2012年伊始，董事会高瞻远瞩，对英联做了多个三年规划。第一个三年规划：健全组织，关注绩效，建立意识。第二个三年规划：产品线单元化、均衡化、信息化。第三个三年规划：经营平台化、升级自动化、效益化。
精益的两个核心：第一是领导作用，第二是全员参与。我们为管理层设计了一系列的活动，让大家能够参与到精益的各个重要节点中来。用管理者的态度影响员工的行为，让管理者实际体会员工真正的需求。
齐心协力，众志成城。精益项目推行初期，大家经常会反馈时间不够，项目太多，任务太多。我们的管理者想到了时间管理的书籍，于是，大家自发成立了读书会，从最初的3个人到现在的17个人，已经坚持了5个月。同时阅读也由每年每人不到一本书的频次，到现在的每月每人3本书。
在顾问师的辅导下，我们学会了用数据说话。有了这个基础，再加上成员以身作则，他们每天在现场办公，建立良性的沟通渠道，拉近了管理者与员工的距离。
同心同德，群策群力。目标要一致，目标决定方向。目标一致，思维、方法、思想逻辑也必须一致。我们采取焦点课题、现场异常调查等方式进行各种训练，实现从思维的统一，到行为的统一。从以前用经验解决问题的方法，改为用“套路”来解决问题。我们提出了《英联准则》，注重品格、态度、习惯、思维的培养。
独具匠心，硕果累累。有一个工程师，叫狄先林，被我们称为“大野耐一圈英联第一人”，为什么呢？ 公司进了一台设备，送料精度有问题，他花了整整15天，蹲守在这个设备旁边观察并不断改善，历经种种失败，最终，在第16天成功对传送结构进行了改善。
英联不断涌现出一个个勇于发现问题、自发改善问题的团队，我们崇尚“只为问题找方向，不为问题找理由。改善从小做起，从能做的做起”。有了员工的智慧、团队的力量，设备故障率持续下降。设备健康了，员工微笑了。管理者的努力和员工的付出都是为了让笑声洒满英联的每一个角落，因为我们坚信，金字塔一定出自一群开心快乐的人之手。■
（根据现场速录整理，未经本人审阅）
编辑 王仕斌
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