产品小组模式在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”。
文/李成钢
关键词：互联网思维 量化赋权 韩都衣舍 小组制
韩都衣舍电商集团（简称韩都衣舍），在解决互联网经济的供给和需求中，从供给侧的角度，针对需求的多变性，进行了“少量多款”的供给侧的模式创新。少量多款的背后，是低成本、高效率、积极性和可持续等的供应链体系的全方面运作，这需要在模式创新的基础上，配套管理创新措施。韩都衣舍以其独创的“以产品小组制为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，在对接外部市场和内部管理中，取得了积极效果。
一、以产品小组制为核心，相互配合，全面统筹
以产品小组为核心，产品小组之间既独立运营，独立核算，同时又相互配合，全面统筹。它们围绕“产品运营”这一核心，在企业的整体规划下独立开展业务。每个产品小组通常由2-3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。产品小组模式在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”。
该体系切合互联网企业的生产组织创新，每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大程度地发挥互联网的优势，建立了“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，有效解决了令人头痛的库存问题，可以保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。
二、产品小组制的运作模式
互联网经济的模式创新可以分成三类：一是传统模式的直接挪移，即传统的商业模式的互联网挪移；二是适度融合的集成创新，这种模式创新主要是基于传统的商业模式特征和互联网的特性进行适度融合性创新；三是基于互联网思维的全新的模式创新。韩都衣舍的“以产品小组制为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”的管理模式属于第三者。该体系以互联网的特质为核心，运用网络化的思维构建自身的全产业链体系，在价值主张、客户关系、价值配置、核心能力和裂变模式等方面，充分体现了互联网时代商业模式创新的特征。
产品小组制的运作模式，主要分为数据分析、订单下达、销售节奏把控等几个阶段。
1.强化数据分析的决策效率
数据分析和目标制定是由公司的企划中心完成。企划中心的功能主要包括提供数据的平台性工作、数据分析的服务性工作、制定目标的决策性工作和防止恶性竞争的协调性工作。
一方面，强化数据分析的功能。根据历年的积累数据进行大数据分析，参考年度的高峰低谷的波峰波谷节奏，进行数据分析和预测，根据形成的结论进行目标制定。
另一方面，利用量化赋权的管理模式层层推进目标制定。在这种模式下，首先根据年度的大数据分析制定公司的总体目标，然后层层分解到各个小组。每个小组可以自主地分别制定月度、季度和年度的具体目标和细分的考核标准。
2.充分发挥产品小组的决策主体地位
产品小组是韩都衣舍市场风险的主要承担者，也是市场决策的主体。在产品的销量和储存量的问题上，产品小组具有独立的决策权。
产品小组根据企划中心提供的数据，评估小组产品可能的出货量和风险库存。产品小组一般遵循少量多次的方式向生产商下达订单，持续观测市场的反馈，以减少库存风险。
公司针对少量多款的订购方式来协调生产加工单位，为产品小组提供平台式的服务支持。韩都衣舍采取紧密合作的方式，从生产商拿到最低的起订量，为减少成本、降低风险的小组制的推行奠定基础。
3.“爆旺平滞”的销售分类，把握销售节奏
库存积压问题困扰着很多服装企业，不能很好地控制返单和促销的节奏是症结所在。韩都衣舍根据产品销售的热度和人气，将产品分为“爆旺平滞”四类。
爆款和旺款属于销售量很高，供不应求，具有较大市场潜力的产品，可以返单，即可以重新订购和追加供给；而平款和滞款必须立即打折促销。在打折促销的试点上，也要进行分析和选择，在旺销时间，往往稍一打折就会售出。
这样，季末需要清仓的恶性库存自然就很少。因此，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。
4.扁平化的组织结构创新
韩都衣舍量化赋权的管理模式还有赖于其扁平化的组织结构创新。韩都衣舍的组织结构是以产品小组为核心构建的，公司以大的服务平台的方式存在，而具体的决策和创收的主体是产品小组。可以说产品小组就是传统集团公司的子公司的雏形。产品小组制将直线职能制打散、重组，每个小组均由设计师、商品制作专员、订单管理专员组成（每个小组2～3人），公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自己决定。
5.集团提供支撑保障
为保证产品小组安全度过成立初期，每人都有2～5万元的初始资金使用额度。此后，本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%。根据毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。
设立企划部对品牌整体风格把关，同时协调各个小组间的利益冲突。企划部负责协调产品部各个部门，做产品规划。即公司每年、每季产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，然后分配到各个产品部，落实到每个产品小组。
该体系运行以来，已经形成了267个产品小组，运营超过40个品牌，分为韩风、东方风和欧美风等几大风格，覆盖女装、男装、童装、户外、中老年服装全品类，每年可上线3万余款服装新品。该体系提高了运营效率，降低了库存风险，增加了就业岗位，带动了当地人员就业。
三、与阿米巴模式同源
“量化分权”是一种赋权管理的应用，是一种领导和管理风格，它使下属获得决策和行动的权力，被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。尤其是现在企业组织结构越来越扁平化，更给赋权管理提供了土壤。近年来，量化赋权管理模式运用得比较好的案例是阿米巴的经营模式，它实行由上到下，由大到小，分层逐步推进，经过多年发展已经逐步成为一种完整的经营管理模式，能够较为充分地体现企业的竞争力。而韩都衣舍的“产品小组制为核心的单品全程运营体系”与阿米巴模式同源，都是源于量化赋权管理模式的创新型应用。尤其是立足于服装行业、互联网企业的应用，更是彰显了互联网时代的管理哲学和行业特色。■
本文系北京市教育委员会社科计划一般项目“服装企业模式创新的动力机制研究（KYTG02170206/026）”的阶段性研究成果。
作者单位 北京服装学院商学院
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