企业最大的经营风险不是阶段性的亏损，而是现金流的断链。为此，马钢把现金流管理作为资金管理的中心工作。

文/李妍

 

 

     马钢（集团）控股有限公司（以下简称马钢）基于战略发展的总体考量和当前企业亏损阶段经营方式选择的现实需要，牢固树立以现金流为中心的经营理念，着手以现金流为中心的资金管理，以优化财务状况和降低资金成本为目标，以保现金流为核心，控制资金总量，加速资金流动。

      

　　1.加快销售，降低产品库存，提高销售货款回笼率

     在销售环节，把抓订单、保现金流作为首要工作，确保公司生产经营的平稳运行。全年根据计划节点，组织充足的销售订单，实现销售订单覆盖生产计划，保证公司产销平衡、规模效益实现和资金及时回笼。对重点直供用户，通过走访等形式，深入了解客户对钢材质量及交货期的要求，按照客户需求加快新产品的研发工作，进一步稳定了直供销售渠道。马钢发挥加工中心的区域销售优势，积极开拓市场，利用加工剪切配套功能，服务终端用户，减少产成品库存。在经营销售策略上，较好地把握钢材市场价格波动规律，利用一季度市场价格上涨机会，通过加大销售力度、招标销售等措施大力降低加工中心库存，促销积压难消化的带出品库存，优化库存结构。

　　2.压缩原燃料库存，降低采购成本

     马钢通过物资采购资金总额与销售收入挂钩控制资金支出，加速资金周转。物资采购部门根据公司财务部门下达的资金预算，结合原燃料储备情况自主调整控制资金使用，但不得突破资金计划进度累计金额。为此，采购部门全员参与，主要通过减缓采购资金支付、压缩原燃料库存和降低采购成本等方式，减少资金占用。在财务上，加强资金计划，做好资金在应付账款、预付账款、原燃料库存等环节的合理配置。加大票据支付比例，把有限的现款用于保供和降低原燃料采购成本上。经与主要供应商单位协商，加大银行承兑汇票付款力度，剔除银行承兑汇票背书的方式之外，公司通过各家银行开具银行承兑汇票；在库存控制上，通过公司ERP系统管理库存，密切跟踪到货进度和质量，关注各品种到货及库存变化，建立计划、采购、仓库、检测中心及生产部门的沟通机制。结合原燃料市场波动节奏，做到价格低时多采购,价格高时少采购，对条件成熟的原燃料采购品种进行招标采购，对于国内运输全部实行了招标，从而优化库存结构，在满足生产需求前提下实现原燃料库存数量和价值双降；在降低采购成本上，调整进口矿采购方式，为实现协议矿采购价格更加贴近用料时间的市场价格的目标，和四大境外矿山进行了艰苦的磋商，改变计价模式，避免由于海运时间长带来的价格波动。增加进口矿现货比例，以小批量多频次采购为基础，以大贸易商为合作主流，坚持先货后款保证资金安全。

　　3.进行流程再造，使低库存策略得到管理和技术保障并成为长效

     对铁前原料的进料组织、混匀矿质量、外供保障在内的整个物流链的生产稳定造成冲击， 生产可选用的一次料场料堆受限，取料机作业平衡困难，同时也加剧了进料和取料的作业冲突，缺品种停机次数增多、停机待料时间延长，供料能力下降。马钢组织力量进行攻关，推行原料处理柔性物流模式，即以低库存条件下优质保供为目标，以物流计划的柔性为核心并将质量管理贯彻到生产全过程，把握住交货期组织和产品质量控制的最佳平衡点，对关键环节进行再设计和安排，增加整个管理过程的弹性，使制约降到最低，有效释放潜能，最大限度地降低库存对物流系统生产、质量的影响。概括地说就是刚性计划柔性组织，通过全系统再造，实现物流的优质高效。

　　4.实施备品备件“研产供”联动，拓展零库存、协议制及功能总包模式

     进行备品备件“研产供”联动，拓展零库存、协议制及功能总包模式，控制备件及材料采购资金总量，降低库存资金占用。具体做法是以备件的及时保供、稳定运行、经济运行为基础，通过多种方式，创新备件零库存资金占用管理模式，推进按需直供备件比例，实施零库存保供。根据备件特性，马钢已形成了多种备件零库存资金占用管理模式：（1）零库存储备，即按照备件零库存供应协议，由供方在马钢备件仓库按照备件储备定额设置备件库存，以先领用后结算方式供货的通用备件；（2）协议制供应，即对生产过程中消耗基本稳定、按照供货协议约定方式直接供货的常耗备件，使用单位根据生产现场实际需求，由供方按照供应协议直接供货到现场，根据备件送货量，按照协议价格定期办理结算；（3）年度合同，即对年度内多次消耗，但消耗量固定的备件，直接签订年度合同，分批供货、分批结算；（4）无库存供应，即根据备件的特性，签订无准确约定交货期的备件合同，备件按照直接上机使用作为供货状态，不形成库存资金占用的备件合同；（5）费用总包模式，即对生产厂需求的与生产产量相关度高的专用备品备件，以费用总额承包的供货形式实现无库存采购，即按历年备件消耗情况测算当年的需求量，确定年承包总额，按月或季度结算；或者确定每吨产量的消耗备件费用，每月按生产厂产量结算。

     

　　1.通过制度创新，重组财务公司，构建资金集中管理新机制

     马钢新建了500万吨新区，横向收购了合肥钢铁公司和长江钢铁公司，纵向在上游重组成立澳大利亚威拉拉铁矿合营公司、滕州盛隆煤焦化公司和罗河铁矿等，在下游延伸产业链，合资组建了广州、芜湖、金华、合肥等钢材加工配售中心，子(分)公司100多家，已出现股权多元化的新格局，集团资金流量大，存量资金多。为解决多法人企业资金集中管理，马钢集团公司发起设立马钢财务公司，解决了很多上市公司未能解决的困境，实现包括子(分)公司在内的全面资金集中管理。

     马钢财务公司起步较晚，但起点较高，董事长由公司董事长兼任，财务分管领导亲自管理。财务公司的定位为集团结算服务中心、融资管理中心、资本运营平台和利润中心，以风险管理为基础，以资金管理和资本运作为两翼，充分发挥资金集中、结算、调剂、监控等职能优势，优化集团资源配置，提高资金使用效率。

　　2.重新构建了以财务公司为平台的资金集中管理体系

     受《公司法》及国家金融政策的限制，公司所属法人子公司资金一直无法集中管理。重组财务公司后，公司以财务公司为平台，以ERP系统和新搭建的资金管理系统为载体，重新构建了账户集中管理、票据集中运用、融资统一筹划、成员单位之间结算的封闭运行的资金集中管理体系，充分发挥“资金池”和“票据池”的强大功能，在保障资金安全的前提下，有效降低成员单位财务费用，实现资金效益最大化。

     为保障系统的高效运行，公司明确相关部门和单位管理界面划分，在公司董事长的统一领导下，公司财务部门负责资金集中管理的组织、协调和运行工作，汇总编制整体资金预算，下达资金管理控制指标，对各成员单位资金指标完成情况进行月度分析与监控；企业管理部负责资金集中管理工作的考核；监察审计部负责审计、监督和检查。成员单位根据制度规定，按照规范的资金管理流程，完善本单位资金管理体系，科学配置网络登录及资金信息查询分析权限，制定资金系统终端操作权限管理制度，明确网络安全监督管理责任。财务公司负责资金系统的建设、维护和日常管理，确保成员单位结算安全、高效、便捷、有序；负责监控马钢集团资金运行，充分利用信息资源，按月向公司领导、财务部门以及相关管理部门提供、反馈资金筹集、运用和资金预算执行等情况；为成员单位提供较高的收益和低成本的融资，在审慎经营的前提下，逐步拓展和完善业务品种，提升金融服务水平。

　　3.清理银行账户，成员单位资金应归尽归

     为实现资金全面集中管理，公司首先对全公司银行账户进行清理，该销户的销户，保留的银行账户按用途分为三类：联动账户，即加入资金集中管理后作为“资金池”的门户账户，资金实时归集；可归集账户，即根据业务需要，资金需在当日工作时间暂时留存该账户使用，日末再手动归集资金；不可归集账户，即保证金、备用金等专用账户。对参与资金归集的成员单位范围，根据《公司法》及成员单位的不同管控模式，抓住重点，同时兼顾成员企业的特点，明确规定全资及控股子公司、分公司和二级机构必须加入资金集中管理，控股子公司通过董事会决议或相关协议加入资金集中管理。

　　4.建立支撑体系，保障资金集中管理体系有效运转

     完善制度体系。对资金管理制度体系进行了重新设计，明确资金集中的管控界面、业务流程和风险控制，制定了70多个制度，形成体系，使资金集中管理有章可循、责权清晰，提升了资金集中管理效率；搭建资金管理信息系统。以业务流程为导向，以资金管理为中心，搭建集团内部资金结算、信贷管理、财务核算和风险控制管理等为一体的集成资金管理信息系统。采用较为先进的联动账户模式，即选择六家银行为资金系统直联银行建立“资金池”，成员单位账户作为门户账户，对各成员单位资金实时归集。各成员单位通过计算机终端可直接办理集团内部结算和对集团外部收付，收付款门户账户仍为成员单位在商业银行的账户。实施资金管理流程再造。根据集团资金集中管理体系建设要求，各责任部门和单位从账户管理、结算管理、票据管理、预算管理、融资管理五个方面进行流程梳理和流程再造，确保资金集中管理体系能高效运行。

     

     重组财务公司后，公司加大财务公司内部优惠利率贷款，置换商业银行高利率贷款，在重组完成的当月即从财务公司贷款，然后置换商业银行贷款，减少闲置资金，降低财务费用。随着银行贷款的逐步归还在继续增加内部优惠信贷，节约财务费用和所得税费用。因财务公司金融服务水平的提高，马钢在商业银行融资议价能力增强，公司提前归还商业银行高利率贷款，重新贷入低利率贷款，利率较基准利率下浮5％～10％。各子公司在商业银行票据贴现以财务公司贴现率为议价标准，融资成本降低。

     针对电子银行承兑汇票期限可以达到一年的特点，公司开展了以电子银行承兑汇票保贴替代借款的业务，开具了一年期的电子银行承兑汇票，并在商业银行贴现，平均年贴现率与同期一年期贷款相比，每亿元可降低利息支出约150万元。随着马钢财务公司电子汇票系统的搭建完成和业务开通，将进一步扩大业务量，并通过在财务公司开具商业承兑汇票解决部分子公司融资问题。■

作者单位 太原理工大学财经学院