文/本刊特约记者 韦敏

 

 

     目前，越来越多的企业正通过管理咨询服务提升竞争力。然而，由于管理咨询的行业特殊性，加之媒体对这个行业的采访报道并不多，使这个行业披上了一层神秘的面纱。为帮助企业管理者加深对这个行业的了解，记者就管理咨询问题采访了中国精细化管理研究所所长汪中求先生。

     

　　记者：对一些企业来说，管理咨询不是必需品，加之目前这个行业竞争激烈，因此管理咨询公司要想活得很好并非易事。您经营的北京汪中求细节管理咨询有限公司自成立以来业绩一直在稳步增长，而且这个增长有不少还是来自“回头客”的贡献。你们是如何赢得客户信任的？

　　汪中求：做咨询要具备三个基本条件：第一，竞争优势。这种竞争优势既是静态的，也是动态的。所谓静态是指知识、能力等系统的集成，所谓动态是外部适应性的表现，通过市场竞争展现出优势。第二，发现问题的能力。这是专业能力作用于客户时能够发现和判断客户之所短，并以适当的方式让客户接受和认同。第三，解决问题的能力。你要有方法去帮助客户。如果只是知识的传递，那只要买本书看或者听场讲座就行了；如果只是技能，那么只需雇用熟练的工匠就行了。咨询的这三个基本条件就是有落差、找穴位、善对治。赢得客户的信任就在于上述三个条件的辩证运用，有效地为客户解决了问题，所创造的价值符合甚至超出了客户的预期。

     就选择客户及具体操作而言，第一，我们以推动中国企业的精细化管理为己任，所做咨询都是围绕这个课题来展开的，只有那些有意愿推动精细化管理的企业才有可能是我们的意向客户，所以我们客户选择的准确率比较高，不必漫天遍野地撒网，到处去发展意向客户。第二，我们团队人数、精力有限，个人及团队的知识也有限，我们认为做不好、做不到精细以及超出我们能力范围之外的项目就会主动放弃。第三，我们在为客户做咨询的时候，会花比较长的时间去做现状调研。咨询界有一句话叫做“提出问题即解决了问题的一半”，把问题真正找准了，把问题背后的问题深究清楚了，才有可能抓准一个重要的点帮助客户改善，才可能有咨询业务的突破，否则咨询做起来就不是为了客户。第四，每一个客户都是独特的，所以我们不太认同一剂药方对治所有疾病、一套模版解决所有问题的咨询方式，而是根据我们的能力辩证地解决客户的独特问题。基于此，我们选择的咨询师一般都是在企业工作过很长时间的资深职业经理人，既有实战经验，又有一定的理论基础，如此才能找准客户问题之所在，然后量身定做方案，协助客户进行改善。这与一些咨询公司在发展出一套咨询模式后，雇用一些大学生、研究生来做复制的工作，用咨询模版的教条来框企业经营实际的咨询方式大不相同。我们是在客户认同精细化管理理论的前提下，在客户端进行深入细致的调研工作，派大量专家进驻企业做深度的调研、剖析，根据数据及其权重分析拿出诊断报告让客户确认。报告得到客户认同，认识一致就开始立项。从这个角度来说，我认为我们咨询项目的准确度比较好。

     作为精细化管理的理论研究者、实践倡导者和推动者，我们还有一个明显的优势，那就是我们有系列的研究成果作为前期铺垫。我们出版了一系列的著作：《细节决定成败》是一种观念性、前导性的著作；《精细化管理》对精细化管理体系做了探讨，初步确立了精细化管理的框架；《零缺陷工作》《浪费的都是利润》等为精细化管理提供了工具；《谁能超越丰田》提供的则是精细化管理的案例。同时，我们还对实施精细化管理的社会与文化基础做了探讨，《契约精神》《中国需要工业精神》等就是这种探讨的成果。这些著作为我们做精细化管理咨询提供了理论基础，同时也为我们创造了巨大的宣传效应，尤其是作为畅销书的《细节决定成败》发行量超过500万册，创造了大量的潜在客户；与此同时，我们在全国各地进行精细管理的培训，也创造了很多意向客户，我们的客户绝大部分都是受训学员所在企业。

     我们有一个非常完整的研究模式：研究→出版著作→培训→咨询项目实践→实践中验证、总结、提升→再研究，形成了一个循环往复的理论研究与实践检验结合的独特模式。

      

　　记者：据说某企业有意让你们做一个大单，而你们在经过权衡后却没有接受，这是为什么？

　　汪中求：我们拒绝了一些订单，这与我们的客户理念、认知和定位有关。

     从客户理念来说，中国自古以来就强调义在利先，不取无义之财。我认为这说出了世间获取财富的真理。于咨询而言，我们一定要为客户解决问题，创造出客户所期望甚至超期望的价值，从而获取相应的报酬。这既是一种理念，也是一种自信。因为咨询实践是一个包含了人际互动、信息交流、思想对撞、智慧汇集、利益相长的过程，任何一个方面出现了偏差，都会影响咨询效果。所以，谁也不敢保证咨询目的100%的达成，但有信心的项目我们才会接，专业能力不足或不具备完全信心的项目就会主动放弃。譬如，制造业的工艺、技术、产品开发部分，所有企业常规性的财务管理部分等，这类咨询项目我们不接。今年曾有一个单位请求我们帮它做全面预算管理，因为我们的咨询团队中没有这方面的专家，所以我们就没接。对于有些我们不擅长的领域，虽然客户认为我们能帮助他，能够带来一定的价值，但也不会接。

     从认知上说，我们认为有些领域是难以作为咨询项目的，譬如战略。我认为咨询公司可以为企业制定战略提供工具，协助其做分析，但很难帮它提炼战略。没有浸泡在本企业和本行业的人，难以分析、把握和制定企业的战略，也就不宜提供战略咨询服务。

     从定位上来说，我们不是一个纯粹的商业机构，还有一定的研究任务；所以，有些我们认为对做研究价值不大的项目，也会主动放弃。

     总之，我们做咨询不是纯粹为了挣钱，不专业或者没有把握做好的事情我们是不做的。例如，我们当下在做的茅台顾问项目，有20个人左右的团队常年在现场进行管理改善与服务，如果仅考虑商业利益，根本不用投入那么多人力，干脆申请一个专卖店去做茅台酒生意，那样利润会更高。我们还是坚持做我们该做的事情（包括做研究），做擅长做的事情，做我们能够给客户带来价值的事情，这就是我们的出发点。

     

　　记者：管理咨询能否达到预期效果，取决于咨询方与被咨询方双方的合作。您认为双方应怎样合作，才有利于这种预期效果的实现？

　　汪中求：咨询效果的评估确实比较复杂，不仅过程复杂，效果也难以评估——没有哪个咨询公司能够拿出非常好的数据化的评估标准作为咨询项目的结案依据。咨询效果如何，完全靠客户的认同，尤其是管理层的认同。正因为如此，咨询效果是否达到预期往往众说纷纭，我们也碰到过这种情况。

     我们这些年来做了43个客户，数量其实并不大，总体效果还是很好的，但也有过失败，其中有两个客户的咨询效果我们认为是不好的。在实践中，咨询项目达到百分之百的客户满意是不可能的。

     如何保证咨询的预期效果？我觉得这取决于四个方面。第一，客户的信任度。这种信任，内生于团队的专业能力，外显为专家影响力。这种信任不是盲目的信任，而是基于我们的专业能力，并且有过成功的案例。我一直认为，咨询是一个让人仰视的工作，如果客户对咨询师及其团队没有仰视，要取得理想效果是很难的。这里的仰视，就是发自内心的信任，相信你作为专家能够解决他们所面临的问题。这就如同病人与医生一样，如果病人从内心深处不信任医生，那么其后的求医问药、治疗效果就很难保证。第二，客户的全员参与度。我们总结这个过程叫做“推动组织、组织推动”，想要寻求变革或持续改善，要想尽办法推动客户这个组织整体运转起来，先通过我们咨询团队给组织一个推动力，然后将这个外在推动力变为组织的内在推动力，然后借助这个推动力形成全员参与，全员助力。咨询团队作为外来人员，毕竟不是决策者，只能是参谋，没有指挥能力，更没有决策能力，因此，即使有再好的方法也要客户接受才能作用于客户并产生效果。第三，双方合作的方式。我们在咨询实践中形成了一个比较独特、也比较成功的做法就是合作成立联合项目小组，请客户安排一部分人跟着我们一起摸爬滚打，从调研到方案，从落地到评估，每一步都有客户人员的参与，这既是推动组织、组织推动的需要，也是推动组织、组织推动的成果。第四，双方互动的方式。这主要表现为我们提交成果的过程控制。我们在向客户提交出品的时候要经过三个环节：第一步是咨询专家团队研讨通过，第二步是联合项目小组通过，第三步交给客户高管去审查通过。一般来说，这三个步骤通过之后就应该比较接近于目标了。这是提高项目成功率的一种有效互动方式。

     

　　记者：咨询公司既然是顾问，就应该直接指出咨询对象所存在的问题，但作为乙方，直接批评雇主似乎又是一件不太好处理的事情，这是否会影响咨询方的独立性和专业性？

　　汪中求：作为供应商，我们具有服务性；作为老师和参谋，我们又具有独立性和干预性。作为供应商，我们必须提供让客户满意的产品和服务，没有权力、也没有必要对客户的问题说三道四；而作为老师和参谋，我们必须以客户能够接受的方式提供具有建设性的意见，帮助客户解决问题。所有这些必然都指向一点，那就是客户价值，就是能够解决客户的问题。一般而言，只有具备了一定的实力、并且觉得自己有问题的企业才会请咨询公司，帮助其发现问题，找到解决问题的方法，并有效地解决问题。身份问题处理不好，会影响我们与客户的沟通，影响客户对我们的信任，进而对咨询结果产生不良影响；但如果我们一开始就不具备关键的解决问题的能力，前期所做的工作对客户而言都是浪费，甚至是欺骗。

     如果我们发现客户有咨询业务外的问题，并认为有必要提出建议时，我们也会注意说话的方式，尽量不引起客户的反感。对此，我们提出了一个口号叫做“客客气气地拒绝”，比如，当我们对客户提出的结论有不同意见时，我们会承认其基础和前提，承认企业的特殊性等，但我们不同意最终的结果。我们也会就客户的某些做法提出批评，但这种批评是善意的，是帮助改善的角度，特别是语气上比较柔和。这些都属于技巧性的范畴。

     咨询师在指出缺点时，不要忘记赞扬客户的优点，因为提出咨询需求的企业其实都是有一定基础的、比较好的企业，真正很差或者濒临破产的企业不会提出咨询服务需求。对其优势给予充分肯定，不单单是为了维护客户关系，而是明确和稳固客户的认知。因为请求咨询公司帮助的客户，一定是在经营过程中遇到了比较大的问题，对一些问题比较迷茫，还处在摸索过程当中，对自己所做的事情无法判断其对错，此时若得到咨询专家的肯定和支持，对于企业的管理和后续发展是一件很有意义的事情。

     我们也遇到过参与性与独立性相背离的时候。我们曾受邀为一家烟草企业做咨询服务，前期沟通很顺利，但随着调查的逐步深入，我们发现这家企业管理最大的障碍或者说问题的根子在于其一把手。一把手率性而为，事无巨细，不愿授权，导致整个企业管理无序。整个企业问题丛生，但是老大认为这都是别人的问题。经过调查后，我们认为，一把手是企业问题的根源，而作为请我们来做咨询的雇主，我们不可能提出一个方案把这个老大给废了。这不仅仅是对方能否接受的问题，更是涉及我们的职业道德的问题，因此我们只是善意地提了一些意见和建议，就主动地退出了这个项目。

　　记者：在实际工作中，客户有时候并不会完全按咨询方的意见去做，而是在对咨询意见做出折中后再去做。对这个问题你们怎么处理？

　　汪中求：客户不完全按照咨询意见去做是常有的事情。总括来说，这有内外两方面的原因。从作为外因的咨询公司来说，有两种可能，一是力求完美，把方案做得太高大上，远远超出了客户的承受能力和实施能力，客户根本做不到，最后就打折扣；二是咨询师们“躲进小楼成一统”，没有带着客户一起做，结果弄出了一个与客户实际相脱离的方案，所以根本就不可能得到实施。有很多被笑称为方案式的咨询公司在项目管理当中是不负责导入的，提交一个方案就结案了。据说有的咨询公司将为上一家做过的咨询方案改头换面，挪到下家继续用，结果发现有些地方上一家客户的名字都没完全改过来，成为笑柄。从作为内因的客户企业来说，因素就比较复杂，有非常多的可能性，比如说人才问题、资金问题、战略转型问题、变革本身的阻力问题等；有时候主要负责人想改革、想变化，但自己都未必能做到，何况咨询公司提出的方案。这些因素都会影响咨询方案的实施。

     由于我们做的是纯管理的咨询项目，而且是以精细化管理持续改善的原则为基础，因此我们设计的方案大多是循序渐进的，颠覆式变革的东西比较少，所以被客户打折扣的比重不大。最近两年做过一些“脖子以上”的工程，比如说集团管控，这种项目难度就比较大，因为仅仅与高层接触而脱离基层员工，很可能顾上不顾下、顾头不顾尾；再则因为管理人员的机动性，做项目所需要的频繁沟通是非常困难的，甚至连约时间见面都是一件非常复杂的事情。

     

　　记者：在中国企业不断走出国门的背景下，你对中国咨询行业有什么看法？有什么期许？

　　汪中求：中国的咨询行业还是一个年轻的行业，虽然还有很多问题，但前途一片光明。中国30年的经济发展浓缩了西方发达国家300年的发展历程，也创造了人类历史上前所未有的经济发展奇迹。对此，咨询业有一定的贡献。但在这么短的时间内，浓缩了那么多的内容，无论是经济发展理论，还是咨询理论，一定会有我们还没吃透的地方，有基于不同于西方的国情需要我们特别思考的地方，有新发生的需要我们关注的地方，有尚未发挥的咨询潜力需要我们挖掘的地方，有已形成的经验需要我们总结的地方，有未来发展的趋势需要我们预测的地方，有企业走出国门后需要我们跟进服务的地方。当然，这些很难一蹴而就，需要慢慢积累。

     中国咨询服务业有几个问题需要考虑：一是随着中国经济实力逐步增强，中国应该出现大的世界性咨询公司，向世界输出中国的咨询成果；二是中国咨询企业必须研究细分市场，走向专业化；三是中国咨询公司要开始思考如何服务走出国门的中国企业，以及如何为其他国家的企业提供咨询。■

编辑 王仕斌