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    管理创新    
  国有资本运营公司改革发展“365”模式(2017-11)  
企业管理杂志 发布时间:18-03-02        
   
文/河北省国有资产控股运营有限公司党委书记、董事长  王金洲
 
关键词:国有资本运营  “365”模式
 
     笔者结合自身实践和经验,提出国有资本运营公司改革发展的“365”模式。
     
一、强化“三个结合”
  1.功能定位要与政府战略意图相结合。国有资本运营公司作为政府优化资本布局、进行宏观调控的重要平台和具体抓手,其功能定位必须契合政府的战略意图和部署要求。从各省实践情况看,普遍将国有资本运营公司的功能定位于“N主体一通道”,即国有股权(产权)的持有主体、国有资本运营的实施主体、传统产业转型升级的投资主体、战略型新兴产业的培育主体、规模化融资的承担主体、其他重大任务的执行主体和一般性竞争领域国有资本的退出通道。
  2.产业结构要深化实业与金融相结合。国有资本运营公司有金控集团模式、股权管理模式、产融结合模式等几种。对部分国有资本运营公司而言,由于其负有促进产业发展的功能,或由于历史原因拥有产业基础,在改建国有资本运营公司的过程中,产融结合成为其必然选择。一方面,依托实体经济稳定经营和发展的基础,夯实、壮大资本运营载体;另一方面,发挥金融资本的“加速器”作用,支持实体经济做优做强做大,从而实现两者相互补充、相互促进。
  3.经营业务要与资本市场相结合。国有资本运营公司开展股权运作、价值管理、重组整合、有序进退,必须有相应的通道、手段和工具。金融资产管理公司、股权投资基金、上市公司等工具发挥作用,除产权市场外,资本市场是不可或缺的重要“阵地”,特别是市值管理,更是资本市场的“宠儿”。国有资本运营公司经营业务与资本市场相结合,就是要畅通通道、打造载体,借助资本市场力量,完成资本运营的良性循环。
     
二、促进“六大转变”
  1.以产品经营为主向以股权运营为主转变。国有资本运营公司承载着优化国有资本布局结构、促进国有资本保值增值的特殊功能。功能实现既可以通过股权(产权)运营,也可以通过产品经营,但股权(产权)运营是最直接、最现实、最有效的手段和途径,具有通过产品经营实现功能所不可比拟的独特优势。
  2.由静态的资产管理向动态的价值管理转变。资产只有在流动中才能实现价值提升、价值增值。在传统的资产管理模式下,企业更多地把注意力集中在资产的存在性和完整性上,热衷于增量投资,资产价值名不副实,企业利润虚增。而国有资本运营公司通过资产整理、资产活化、价值管理、价值实现,最大限度地促进国有资本保值增值,较好避免了重实物轻价值的弊端,有利于防止国有资产的“无谓”流失。
  3.由短期利润获取模式向长远价值创造模式转变。国有资本运营公司以追求资本回报、谋取长期价值为目标,在经营上不计较“一城一地一时一事”得失,而是按项目运作周期计算盈亏,甚至在某些项目上经济效益次位于社会效益,这就要求国有资本运营公司在战略上必须克服“近视短见”,在发展上必须克服急功近利,要立足于未来,着眼于长远,以整体功能最优、整体价值最大、整体利益最好为原则谋篇布局,建立起与其使命相匹配、与其功能相吻合的模式与理念。
  4.以管企业为主向以管资本为主转变。国有资本运营公司与其被投资企业之间的关系不是传统的母子公司关系,而是以资产或产权为纽带的新型的投资与被投资的关系。国有资本运营公司针对被投资企业,定位于“积极股东”,与被投资企业保持“一臂之距”,以管资本为主,通过参与所出资企业的公司治理体系设计、管理制度建设等措施,或通过派出董事参与重大议案表决,在所出资企业公司治理层面发挥作用等方式,落实自身的战略意图,特别是通过运用“用手投票”推动价值提升,运用“用脚投票”推动资本增值,促进价值最大化。
  5.由直接投资为主向基金投资为主转变。国有资本运营公司价值最大化的目标诉求,决定了其在投资上更加关注投资标的的价值增长性和股权流动性。基金模式以其资本撬动放大优势和股权进退留转便捷的优势越来越受到国有资本运营公司的青睐,正在成为其对外投资的重要方式。
  6.以产业投资为主向以盘活存量与优化增量并重转变。国有资本运营公司作为经营性国有资产集中统一监管的重要承接体,接收经营性国有资产、主业剥离资产、困难企业等,通过股权混合、业务重组、资产处置、债务重组等方式实现生产要素分解、重组和流动,实现清理退出或重组再生。因此,对新组建的国有资本运营公司,由于新体制、新机制、新模式,无历史负担,可以按照新的战略定位发展。但对于由其他企业改建而成的国有资本运营公司而言,必须打破原有的产业投资为主的惯性思维,牢固树立在盘活存量中培育增量,在优化增量中做大总量、提高质量的理念,实现活存量、优增量、大总量、提质量“四量联动”,最终形成一个“形成资本、管控资本、运作资本”的资本运营体系。
     
三、提升“五种能力”
  1.资本运作能力。提高资本运作能力,关键是强化战略思维、金融思维、市场思维和法治思维,建立权责边界机制、进退留转机制、激励约束机制和运行管控机制,为深化金融资本运作、资源资本运作、产业资本运作和无形资本运作奠定基础。
  2.提升资源聚配能力。提高资源聚配能力,就是要提高掌控资源、整合资源、优化资源、配置资源的能力,重点把握三个方面:一是提升国有资本运营平台的政治、经济和社会价值,增强平台的功能作用,使更多的资源向平台靠拢积聚。二是拓展对外合作的广度深度和宽度,建立“1+N”战略联盟,强化利益共同体,实现联盟资源的共享共益。三是创新资源配置模式,综合运营基金投资、直接投资等方式,将资源集中到边际价值最高的关键行业和重点环节,优化资源配置的领域与结构。
  3.现代治理能力。现代治理能力包括现代治理结构、现代治理机制、现代治理手段三要素。建设现代治理结构,必须建立符合现代企业制度要求的分工明确、权责制衡、衔接有序、运转顺畅的“三会一层” ,以及以公司治理为管资本主渠道的治理结构。建设现代治理机制,必须建立符合资本运营、资产经营、重组整合、产业培育“四大”核心业务的制度体系、流程体系和管控体系,特别是要落实战略引领、深化财务管控、加强审计监督、突出风险管控。建设现代治理手段,必须加大信息化建设力度,提供技术支撑力。
  4.创新驱动能力。提升创新驱动力,关键是做到“五个突出”,即:突出问题导向;突出目标导向;突出竞争导向;突出责任导向;突出绩效导向。
  5.发展保障能力。国有资本运营公司最根本的发展保障力源于党的领导和党组织建设。提升发展保障力,核心是落实全面从严治党要求,为企业发展提供坚强的思想保证、政治保证和组织保证。■
栏目主编 王黎
 
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