文/梅方义 汪琳
从煤炭市场跌入谷底时的临危受命、接管陕煤集团亿吨能源航母的大旗，到锐意改革，引领十二万陕煤人探索改革求存之路，他用行动诠释了一个成功的企业不在于赢在起点，而是要拥有走出险境的魄力，逆势而进，赢在转折点。他就是陕西煤业化工集团（简称陕煤集团）党委书记、董事长杨照乾。
三十多年煤矿打拼的经历，煤矿人特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献的精神融入了他的血脉，他引领陕煤集团直面挑战，破障前行，开启转型发展、涅?重生,引领陕煤昂首阔步迈向世界。
勇挑重担，领航能源航母
2014年，陕煤集团的煤炭、化工、钢铁、制造等主要产业，都处在严重过剩的行业，面临的形势十分严峻。从陕煤集团内部来看，产业结构失衡，企业融资能力下降，每年数百亿元的项目投资，导致集团资产负债率步步攀高；经营性现金流连年减少，偿债能力下降；全集团陷入系统性亏损……
在内忧外患的危机时刻，2014年4月，杨照乾被组织任命为陕西煤业化工集团董事长，随后又被任命为党委书记。“市场的达摩克里斯之剑冰冷高悬。生存还是毁灭，成了我们面对的问题。”这是他就任时最紧迫的难题。
陕煤的比较优势在哪里？在区域产业的大格局中，如何定位？要有怎样的发展战略？这艘能源航母将驶向何处？十二万人期待的目光聚焦在这位新上任的领航者身上，几经煤海涤荡的杨照乾在面临此次“黄金十年”后的新一轮市场低潮时，感受到了前所未有的压力。
“市场倒逼我们必须做出改革。而且要先人一步，快人一步！”忆及当时的情形，杨照乾感慨地说道。
自2004年成立以来，陕煤集团经过十余年发展，逐渐形成了“煤炭开采、煤化工”两大主业和“燃煤发电、钢铁冶炼、机械制造、建筑施工、铁路投资、科技、金融”等多元互补、协调发展的产业格局。这种多元并举的产业格局，理论上避免了“把鸡蛋放在同一个篮子里”的结构性风险，但在企业快速扩张的过程中，也曾因部分顶层设计、过程控制的不完善，一定程度上造成了局部产业的机构臃肿、尾大不掉，让企业付出了较高的试错成本。
壮士断腕，轻装瘦身前行
此刻，如何破局？在深入基层调研论证后，杨照乾董事长当机立断开出方子：进行“壮士断腕”式的改革，实施“去杂归核”的战略之举。去杂归核的内涵是在集团的不同层面、不同产业板块，有不同侧重。依托优势，去除杂芜，突出核心主业和主干产业链。也就是以煤为核心主业，围绕煤，配套煤，延伸煤，把握好相关多元的方向和节奏。具体讲，就是以科技、金融、物流为三点支撑，打造“煤-化-电-钢-材”五环产业链。对于一些与主业不相关的多元和一些扭亏无望的产业，该压缩的压缩，该退出的退出，该破产的破产。通过适度“瘦身”，突出主业，做强主业，实现内涵式集约发展。在管理权限方面，一切以提升管理能效为出发点，该集权的集权，该放权的放权。
在具体实施过程中，陕煤集团以思想解放为先导，从2014年5月起，开展了为期5个月的“陕煤发展三十题”大讨论活动，进而拉开改革的序幕。是年十月，推出十项改革举措。启动了关闭关中老区资源枯竭、亏损严重的8对矿井和缓建4个煤矿项目工作，在扎住企业出血点、消灭亏损源、化解企业经营风险方面，迈出了坚实的一步。对物资、实业、装备制造所属部分业务进行了适度的体制回归，进一步降低了生产企业与服务企业之间的内部交易成本。及时出台了《富余人员分流安置方案》，先后异地易业分流安置了近5万名职工，到陕北新区、彬黄西区进行二次创业，主导了省内工业企业最大规模的成建制划转迁徙工程。
杨照乾董事长表示：“推进组织机构扁平化，优化管理层级，提升管理效能，是突破体制制约瓶颈的关键。”陕煤集团以“集团公司-产业板块-厂矿实体”三级架构为目标，开展了“归位总部、做实板块、精简层级、放活实体”系列改革，机关大部室、板块专业化、“三供一业”移交、压减企业层级和法人户数等工作有序推进，其中，对下属110户企业进行股权划转、重组整合、对外转让、解散破产清算，减少企业户数80户。同时，按照省上六项改革试点、“一企一策”和员工持股试点要求，在“制”上求突破，在“活”上做文章，不断提高企业竞争力。
“在陕煤集团2017年干部末位淘汰中，对综合考评结果排在后2位的企业正职人员、后3位的副职人员进行了职务调整，并实行易岗易薪，这样动真格、下硬茬的举措，可谓一石激起千层浪。”杨照乾董事长介绍了陕煤集团制定实施的《集团公司所属单位领导人员考核评价、奖励激励和末位淘汰实施方案》。陕煤集团“三项机制”在全省的率先“试水”，激活了人才的一池春水，激发了领导干部干事创业的活力。
在这场改革的疾风骤雨中，一些干部职工出现了情绪不稳定的现象，有对于未来的迷茫，有对于现状的不满，也有对于过去的眷恋……“其实这些都很正常，人非草木，孰能无情?大变革时代已经迫在眉睫，在兴与衰的抉择中，无论是企业还是个体，都不得不暂时珍藏起昨日的小情怀。”从煤矿基层一步一个脚印一路走来的杨照乾，现在回想起当时的情景，仍感慨万千。
精准破题，集聚发展动能
在进行瘦身减负，收拢核心业务后，杨照乾董事长开始大刀阔斧地改革以“强身健体”，调整产业和产品存量，放活主导产业，布局新产业，培育自身竞争优势。
杨照乾认为，煤炭钢铁产业既有过剩问题，也有结构性问题。调整优化结构，是陕煤改革的主线。因此，陕煤集团把改革的着力点，放在“三去一降一补”上，放在结构调整和转型升级上。
国家去产能政策实施以来，陕煤集团紧抓这一历史性机遇，本着“多退早退、应退尽退”的原则，将原计划三年关闭的18处矿井在一年内关闭到位，退出产能1815万吨，占到全省的62%，关闭炼铁高炉1座，压减产能60万吨。在果断“退”的同时，适时有序地“进”。通过内部减量、区域协作等措施，在陕北、彬黄矿区新增6个优质产能项目，新核准产能4320万吨，布局千万吨矿井集群，使集团的优质煤炭占比达到94%。通过注入资金，放量优势钢铁产能，今年钢材产量可实现千万吨目标，优质钢铁产能辐射区域和市场份额进一步扩大。
与此同时，依托资源优势，在陕北及关中布局风、光发电项目；抓住电力体制改革机遇，以重装集团泾河工业园、韩城龙门工业园、咸阳纺织工业园为切入点，开展分布式光伏、多能互补能源互联网、微电网示范园、光热和煤热发电互补示范项目建设。发展综合能源服务业，已经成为陕煤集团转型升级的又一条路径。总之，陕煤集团依托内部产业之间的代谢和共生关系，不断延伸产业链条，形成了清洁转化的循环经济模式，有效扩展了集团产业的增量空间。
供给侧结构性改革，最终目的是满足需求，主攻方向是提高供给质量，根本途径是深化改革。强化“三品”建设，是供给侧和消费端有效对接的最佳途径。除了在煤炭领域“强管理、重洗选、提品质”外，陕煤集团在材料领域更加注重增品种、创品牌。在钢铁板块，陕钢集团从大到石油套管，小到焊丝钢，积极开发新产品，优化产品结构，上半年一举扭转了近6年的持续亏损局面。在煤化工板块，瞄准最具有市场前景的聚烯烃体系新产品持续发力，2017年上半年同比增盈6.5亿元。在材料系中，形成了煤-焦-钢、煤-电-铝、煤-盐-PVC等传统材料产业集群。北元化工公司PVC产量位列全国前三，已逐步形成了“煤、焦、电、电石、聚氯乙烯、水泥”一体化循环生产模式。
既做产业，也做资本，是现代企业的双轮两翼。针对融资能力、偿债能力、盈利能力下降等三大难题，陕煤集团持续放大3个上市公司平台作用，最大限度地提高煤炭、电力、装备制造和金融产业的资产证券化水平。发挥集团已有的证券、银行、期货、信托、财务公司等金融平台的协同效应，积极探索国有资本投资公司发展模式。充分利用多层次资本市场平台，加快培育上市企业，提高直接融资比重，促进新兴产业跨越式发展。积极与金融机构合作，已落地债转股454亿元，达到全国总规模的50%左右，成为全国已落地债转股规模最大的企业，为全国推进债转股工作积累了经验，同时，降低负债率7个百分点以上，资本结构更加优化。
在多点发力补短板方面，杨照乾董事长表示：“打通物流链、提升价值链，对陕煤而言，势在必行。”为此，陕煤集团成立了专业化铁路物流集团，加快靖神铁路建设步伐，着力打通榆林煤炭外运通道。同时，与重庆市政府深度合作，开创了“产能置换+保障供给+物流投资”新模式，不仅开拓了西南煤炭市场，而且打通了集团所需铁矿石等原材料回陕的最优通道。坚持错位石油的煤化工转化利用方向，依托具有国际先进水平的快速热解分质转化技术，引进日本三菱和高化学等世界知名化工企业，在榆林规划了大型煤炭综合利用和转化项目，以煤基新材料为终端产品，通过产业链适度延伸，实现现代煤化工与石油化工、化纤、建材等产业融合发展，极大地提升资源转化效率，推动资源优势向产业优势转变，既延伸了产品链，更提升了价值链。
科技驱动，助推转型升级
“一号煤矿智能化无人综采工作面运行一年来，生产原煤190万吨，开机率97.3%，完全能够满足矿井正常生产需要。成本比国外同类设备降低一半以上，每年可节约人工成本500万～600万元。”这是2015年5月19日，在陕煤集团黄陵矿业公司召开的全国煤矿自动化开采技术现场会上发布的数据。
“在扩大陕北新区煤炭开发，收缩关中劣质煤炭产能，优化生产空间布局的同时，我们通过引进吸收再创新、集成创新、协同创新和自主创新等方式，依靠科技引领企业转型升级。”杨照乾董事长说。
几年来，陕煤集团在技术创新方面累计争取政府科技支持资金3.2亿元，取得省部级以上奖项119个，申请专利1437件，获专利权1156件。
就煤炭主业而言，陕煤集团在生产、交易和消费等方面，取得了不同程度的技术突破。
在生产环节，通过智慧矿井建设、保水开采新工艺、瓦斯零排放矿区建设、无人值守技术应用等举措，不断提高生产矿井的智能化装备水平和矿区循环经济建设。集团所属黄陵矿业建成了全国首个智能化无人开采工作面，实现了煤炭开采的技术革命。神南矿业积极引进110-N00采煤工法，进行了成功实践和再创新，实现第三次矿业技术变革的探索。在新材料研究、新产业发展方面，已经取得了纳米流体能量吸收材料工业化制备技术、三元动力电池及其正负极材料制备技术等8项成果，部分技术转化年底就可进入调试生产阶段。这些技术将引领陕煤集团转型的方向。
在消费环节，改变煤炭利用方式，大力发展“煤粉-高效锅炉-供热服务”产业链，解开了煤炭燃烧与超净排放的死结；实施了兰炭干熄法技术改造，既治理了生产环节的污染问题,又提高了产品的环保质量，以此为基础修订的新的兰炭生产标准，完全具备了打开京津冀地区民用洁净型煤市场的条件。
在交易环节，利用自身优势，探索通过洗煤、电子配煤等手段，推行煤炭产品标准化，为用户定制标准化的产品，最大限度地降低用户使用成本，为客户创造最大价值。依托陕西煤炭电子交易平台，实行网上交易，以减少中间环节、降低交易费用。
固本培元，打造百年老店
秋天，是一个用汗水创造的收获季节，在陕煤集团，一连串的喜讯让十二万陕煤人为之鼓舞：“十三五”开局项目核准取得突破，国家核定产能的10个煤炭项目，其中5个为陕煤集团所有；“三项机制”走在全省国有企业前列；凭借2016年度319.26亿美元（2120.95亿元）的销售收入位列今年7月公布的《财富》世界500强排行榜第337位，较去年第347位前进10位，这是自2015年以来，陕煤集团连续第3次上榜，排名稳中有升；在新近公布的2017中国煤炭企业50强榜单中，陕煤集团位列第三。2017年1～9月份，实现销售收入1960亿元，同比增收647亿元，实现利润63.8亿元，同比增盈57.4亿元，主要经济指标亦创出集团成立以来最好水平，在陕西省竞争类企业追赶超越第一、二季度考核中雄踞榜首。
一个个用汗水和艰辛写成的成绩单宣告了在这一轮国企改革中，陕煤集团打赢了最艰难的翻身仗，在全国范围形成了改革示范效应。所有的发展源于改革转型，陕煤集团攻坚克难的三年，恰恰顺应了国家供给侧结构性改革的大势，真正实现了逆境中改革，在改革中创新，在创新中前行。
站在改革发展新的历史起点，陕煤集团正迸发出强劲的发展动力，杨照乾董事长立足传统现状，着眼新经济的发展趋势，为陕煤集团未来发展设计出了：“以煤为基，能材并进，技融双驱，蜕变转型”的“十三五”发展战略。
这一战略定位表明，煤炭是陕煤的基础产业，是“源”。依托煤炭转化利用，清洁的二次能源和应用材料是两大主业，是“流”。依托科技创新，未来的主业跃进到新能源、新材料领域，陕煤就有了永续无量的发展前景，有了打造“百年老店”的产业基础。
到“十三五”末，陕煤集团将力争完成投资2000亿元，实现销售收入4000亿元，利润100亿元，各产业综合年转化煤炭1亿吨以上，经济总量翻番，陕煤集团的目标是瞄准世界一流企业，把陕煤集团打造成主业突出，新经济特色鲜明的现代能源企业。按照中国能源战略的整体部署，响应国家“一带一路”建设号召，陕煤集团已经在吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦等“一带一路”沿线国家投资近15.8亿美元，布局石油炼化、煤炭资源勘探、煤化工、煤电一体化等多个项目。
杨照乾董事长信心满满地说：“未来，我们将充分利用好国内国外两个市场、两种资源，以大项目、大园区建设为主体，以科技、金融、物流三大服务体系为支撑，转型图新、改革图强，推动集团公司安全高效、绿色低碳、可持续发展，让陕煤这艘满载着三秦父老富民强省殷切期望的能源航船，开足马力，扬帆进击，从三秦走向世界。”■
编辑 王黎
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