企业的数字化转型中，需要怎样的运作机制来确保各种创新和突破做得更好？怎么运用BPR七步法来进行数字化转型？
文/袁勇
关键词：数字化转型 BPR 变革 改革 转型 颠覆 客户 创造价值
什么是数字化转型？
数字化转型是指通过利用现代技术和通信手段，改变企业为客户创造价值的方式。
BPR（Business Process Reengineering）是对企业业务进行彻底的重新定义。
数字化转型就是为改变企业为客户创造价值的方式，对企业价值进行彻底的重新定义。
数字化转型是变革，BPR就是在变革实践中形成的一套方法和理论，因此我们可以说，BPR为数字化转型而生。
企业领导一旦确立了数字化转型的方向，就需要构建一个数字化转型的组织机构来确保转型的方向一致，以及转型的进度和质量，来确保其落地的。
数字化转型的领导机构设置
数字化转型是一场深刻革命，必须坚持正确方向，沿着正确道路推进。必须要有足够高层级的人来担任指导委员会的领导来指明方向，选择正确的道路。在关键时刻做出抉择，保持战略定力，才能做到不忘初心。
项目角色和组织架构一般如下：
1.项目总负责（来自于指导委员会，代表最高领导层）
职责：收集业务需求，匹配公司业务战略；识别数字化转型业务和流程；组建和领导各数字化转型工作小组，确保数字化转型工作高效运作；考核衡量各数字化转型工作组绩效，向数字化转型指导委员会报告。
2.促进师（转型变革的专家和导师）
职责：引导或辅导工作团队运用BPI/BPR的方式进行正确的、更高质量的数字化转型。
3.转型设计组长
职责：带领业务流程关键环节的跨功能组员对业务流程进行端到端的梳理；围绕转型成功标准运用BPI/BPR的方式，对数字化转型目标实现负责。
4.数字化转型小组成员
职责：按时参加会议，积极参与数字化转型讨论；奉献各自专长和智慧；完成数字化转型组长分配的任务项，转型改进任务得以100%执行；负责转型改进建议在功能部门内部的沟通确认；更新反馈测试结果。
5.指导委员会
职责：提供支持、承诺；提供方向指导；项目重大决策；调度项目的资源。
BPR121运作机制，让数字化转型做得更好
BPR121运作机制，就是针对转型或变革阶段的每个节点，都进行红蓝双方的对抗演练，确保在过程中不断进化，越来越正确，越来越完善。
BPR121运作机制（如图1），就是在对同“1”个转型的业务，由“2”个或以上的A转型组（红方）和B转型组（蓝方），都采用同“1”种BPR转型方式进行业务转型，我们简称为BPR121。当然也可能有BPR131，BPR141，通常BPR121为最佳。
BPR121运作机制，实际上就是同侪原理的运用，在比较中、对抗中成长，在优中选优，风险在过程中发现，问题在过程中消灭，方案在过程中优化直至突破，这看似简单的运作机制，却给转型设计团队搭建起了一个大舞台。
转型变革的BPR七步法
笔者在10年的业务流程改造实践中，逐步完善了BPR七步法，它的特色体现在：
容易：分阶段、分步骤改善流程
快捷：指引+工具+模版+案例
正确：规范的每步输出成果+BPR121节点会议
高效：模块化（边学习边实践，边实践边提升）；持续进化，优中选优，推广复制最优
BPR七步法分为三个阶段，由现况诊断阶段、变革设计阶段和推行管理阶段组成。每个阶段按相应步骤实施，譬如第一阶段：现况诊断，就由第1步选择转型业务和组建团队，第2步收集业务概况信息以及第3步业务现况建模，这3个步骤去实现的。每个步骤，推荐了相应行动方式，譬如在第1步，选择好了转型业务，就应该按照转型组织架构组建转型工作组，并通过启动仪式进行正式授权，他们将代表公司或集团对某业务进行数字化转型。
当然，每个步骤都有相应的工具模型或实践案例来参考，譬如第1步，转型业务应该从哪里开始？怎么去选择要转型的业务？推荐的工具见图3：转型变革的4大来源和变革业务的象限选择。
转型变革的四大来源，譬如问题驱动就比较常见，容易目标明确，有获得感。
利用这两个工具就能帮助企业把所有期望转型的业务，进行优先级评估，然后，填写到图4：业务变革优先级评估表模版，这也是该步骤要交付的成果之一。
在每一个步骤，都要交付相应的成果，每个步骤也都是一个关键节点，都要组织节点会议。配合BPR121运作机制，把转型组的相应成果进行比较，由于针对的是同一个业务，2个转型组交付的成果，可能出现相同和不同的发现，相同点容易帮助达成共识，不同点容易撞出火花，也许这就是创新的火花，也许能找到更深层次的问题或原因，也许这就是突破口。
从第1步到第3步，业务现况建模，还仅仅是完成了第一阶段的现况诊断。在实践中，很多人都认为自己是业务专家了，不愿意花时间去收集业务概况信息，做业务概要分析，以及业务现况建模，直接讨论怎么利用新技术，直接进行变革设计，直接讨论解决方案。
如果没有做好现况诊断的，在变革设计阶段，可能出现团队成员讨论问题很难聚焦的情况，各自对问题的认识深度是不一样的，提出的解决方案也很难达成共识。
随着转型组工作按步骤展开，很多问题都将逐步解开。哪些业务需要转型？每个转型的业务都有什么问题或阻碍？风险有哪些？关键控制点在哪里？需转型的业务已有哪些流程支撑？要实现转型目标，缺少什么流程？现有流程是什么样的，与转型目标的差距在哪里？成功的关键因素在哪里？转型要构建什么样的核心价值？未来的流程应该是怎么样的？有什么技术可以利用？哪个方案更优？哪些是可以先实现的？哪些是下一步去实现的？哪些是未来去实现的？怎么去衡量进度和绩效？这些问题都是工作中需要认真思考、讨论与确定的。
数字化转型必将重新定义信用体系，并改变组织行为形态
在数字化转型中，信用评价体系构建越来越重要，能充分利用BPR七步法，可以科学系统地去梳理业务，突破业务瓶颈。
信用评估体系的应用，价值创造环节信息逐步的对称和透明，都将颠覆传统的客户价值创造方式 ，也成了数字化转型的必选项。
“言而无信，不知其可也！”一旦信用评估体系全面建立并打通，这句话就要改成“言而无信，不可存也！”
我们在为客户创造价值的过程中，在价值传递的各环节间都默认设计了太多的管控核查，实质上就是相互的不信任。而不信任，很多是因为信息不透明，没有建立全面的信用评估体系所致。在数字化转型中，能充分利用BPR七步法，可以科学系统地去梳理业务，突破业务瓶颈。
围绕客户，逆向构建核心价值，找出价值创造环节，并对各环节事前、事中、事后的数据进行分析，利用大数据技术构建信用评估体系。利用信用评分机制，对信用评分高的，简化审批环节，优先处理。一旦信用体系有效形成，为客户创造价值的过程或方式也将发生改变。无论是供应商，还是客户、消费者、生产者，信用都将是他们的生存分，贯穿所有价值环节。实际上，我们每一个人或公司都可能是供应商或客户，只不过我们出现在不同的场景里角色进行了转换而已。
利用信用，很多处理环节因此变得简单和快捷，我们为客户创造价值的方式都因此需要重构或重新定义了。
企业进行数字化转型，如果仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，构建企业价值生态圈。更有甚者，颠覆传统行业，重构生态圈。■
作者单位 太古饮料集团
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