文/闫嘉妮 马君
内容摘要:构建分层、分类、分阶段的滴水灌溉式激励体系,将组织顶层激励所蕴含的能量,精准地传递给潜藏在激励盲区的每一名员工,从而实现“增量撬动存量”,完成从激励“关键少数”到激励“绝大多数”的转变。
关键词:增量撬动存量 滴水灌溉 精准激励 关键少数
在企业管理中,需要一套“滴水灌溉”系统,将稀缺激励资源所蕴含的能量从组织顶层精准传递给组织中的每一名员工,扫除激励盲区,释放潜藏在平凡员工身上不平凡的潜力,实现“增量撬动存量”。
增量能否撬动存量
激励的经典含义是运用一定的方法和手段,唤醒员工内心一切要争取的、与个人发展关联并与组织目标协同的条件、欲望、需求等内在动机因素的过程。
在实际的操作中,企业往往以绩效为分水岭,对做出特殊贡献、超出组织期望或者超越他人业绩的关键少数员工给予一定的增量奖励,在内部营造一种“比学赶超”和“创先争优”的风气,从而带动存量员工的积极性。这就是“增量撬动存量”的激励设计思路,其优势体现在如下方面:
其一,将稀缺的激励资源用在“关键少数”身上,实质上表达了组织对其卓越工作行为的肯定。被奖励的这些员工就如同组织目标的化身,为绝大多数员工行为提供范本,减少探索成本。同时,人天然具有“驱动向上”的本性,所谓“见贤思齐”,通过与优于自己的人比较,剖析差距,模仿借鉴,探寻适合自己的错位发展之路,这也正是激励的原生价值所在。
其二,“增量撬动存量”的魅力不在于让人人成为精英或明星员工,而在于把情感频道调整到共振状态,让优秀者的成功荡起涟漪,一圈圈地推及到身边的人,让每一个人都能从他的成功中有收获。
其三,那些关键少数的精英员工越处于组织网络的中心位置,普通员工越有机会观察和模仿他们的行为。组织有意识地将“关键少数”员工塑造成公司级“明星”,目的是让他们软着陆,让平常接触不到他们的人,有机会了解他们的行为,以便增进互信,增加互动。而荣耀加身的关键少数也因倍受重视多了一份责任感和主动性。由此,针对关键少数的个人激励对整个团队绩效起到一个积极的溢出效应,可谓一箭双雕。
当然,在实践中,增量式激励也暴露出诸多问题,表现在如下四个方面:
首先,人具有参照依赖的特性,往往会透过“参照点的选择→论证→判断有无改善可能”的过程进行心理模拟,如果没有改善的可能,个体很可能就会安于现状,不思进取。换句话说,如果大多数普通员工意识到自己无论如何努力都无法缩小与“关键少数”之间巨大的鸿沟,他们很可能放弃努力,沦为“不求有功,但求无过”的沉淀层员工。特别是在陡峭型激励的企业中,如果“红旗”总是在极少数“明星”员工那里流转,会加快沉淀。
其次,那些“关键少数”未必就是天然的示范引领者。相反,多项研究表明,精英比一般个体更加自我。
再次,组织中的“关键少数”本来就容易遭致嫉妒,如果再高调地表现出特权意识,更容易遭到周边同事的疏离和攻击。普通员工倾向于“抱团取暖”,排挤谤杀他们。这种实质性的孤立行为反过来强化了“关键少数”的地盘意识,催生资源特权主义,产生知识技能壁垒。而“关键少数”恰好占据了组织网络中的大量优质资源,是组织网络的重要节点,地盘意识的强化使得这些重要节点成为信息孤岛,从而形成组织内部的信息断层。
最后,由于自然界特有的统计回归效应,“关键少数”员工在多数情况下都难以取得与其身价相符的业绩,这更加剧了组织摩擦成本,组织网络内部互动恶化。研究表明,正是在尽力平衡社会性代价的过程中,这部分“关键少数”的精英员工不同程度地表现出生产力下降的倾向。
增量何以撬动存量
尽管个体之间存在差异,但是不同层、不同类、不同发展阶段的个体放在一起有时真的难以比较。一味地将稀缺的激励资源向“关键少数”倾斜,而不考虑部门、岗位、个性、成长阶段等因素差异,则会诱发增量式激励的弊端滋生,产生上述的问题。实现增量撬动存量,最重要的是要满足两个必要条件。
1.扩大基本面,用相对差距缩小绝对差距
美国学者厄内斯特·奥伯伊尔和赫尔曼·阿吉尼斯通过对63万个涵盖多个行业的样本分析后发现,员工绩效分布并非服从传统观念上的正态分布,而是幂率分布。研究发现,在重复性与程序化的工作中,那些 “关键少数”的精英员工的生产力通常是普通员工的两到三倍。而在高度专业化或极具创意性的工作中,这种差距可能要达到六倍或者更多。由此,普通员工要达到精英层次绝非一蹴而就,甚至即便竭尽全力也难以企及。若在实践中只奖励位于幂律分布顶端的“关键少数”,则普通员工在追逐成为精英员工的过程中所付出的努力将永远被无视,组织无法发现其闪光点,久而久之,普通员工放弃努力,增量式激励失效。
因此,增量撬动存量的第一个必要条件是分解幂律分布曲线,确保激励的辐射范围,增大期望概率。鉴于幂律分布具有尺度不变性特征,即对幂律分布进行切割后,每一部分仍呈幂律分布,我们就可以把“大幂律”切成若干“小幂律”,在每个小幂律分布中也树立一些“明星”员工,让诸多有潜力的准“关键少数”能够成长为真正的“关键少数”,同时,这也为承担责任重负和社会代价的他们进行了制度松绑,避免被过度开发而失去成长潜力,造成“泯然众人也”的“仲永之伤”。
2.分层、分类、分阶段实施激励
增量撬动存量的第二个必要条件就是遵循波及幅度原则,按照工作类别、岗位层级、发展阶段对“大幂律”进行合理切割,把公司整体层面的增量激励下放在同一类别、同一层级及同一阶段内进行,这样普通员工对标“关键少数”时更具可比性、公平性和可达性。
滴水灌溉式精准激励的构建
扫除传统精英激励盲区,要从时间和空间的角度出发,构筑纵向分层、横向分类、时间递延的三维立体激励体系(图1),从而牵引出类似于引力波一样的激励波,在组织内部产生激励涟漪,将组织激励制度中所蕴含的激励能量通过三个维度有效地渗透到组织的各个角落、传导到组织的各个时期。
维度一:纵向分层——微化幂律分布
组织中员工的能力水平犹如地表参差不齐,有尖峰、有高峰,也有高原、平原和洼地。纵向分层即要求我们按照员工能力的不同将员工划分为A、B、C、D、E五层(图2),每一层制定不同的考核标准,然后按照精英激励的方法进行奖励。这意味着,即便D层的员工整体能力或业绩低于A层,但其只要达到该层精英的标准,就可以享受努力带来的成果与奖励。由此,普通员工面对关键少数的精英员工望尘莫及而放弃努力的现象即可得到改善。
需要注意的是,由于不同层员工的需求不同,应具有针对性地采取不同的激励方式与激励强度。随着幂律分布曲线被分解成一个一个微型幂律分布曲线,组织由只奖励尖峰层的“关键少数”转为奖励每一层的“关键少数”,使得处于任何一层的员工都能 “跳一跳、够得着”。
维度二:横向分类——推动分类评价
尽管纵向分层已经在很大程度上缩小了比较的范围,增加了目标实现的可能性,组织内部的“沉淀层”(多指不求有功,只求无过的麻木型员工)已被搅动,针对关键少数的精英激励开始产生涟漪作用,但是不可否认的是,即便处于同一层的员工,也存在各自不同的特长与优势。如果组织采用单一的奖励评价标准,这部分“各有所长”的员工为组织所创造的价值因为无法直接体现在标准上而被低估,这也会造成员工的不公平感知,极大程度地挫败其工作积极性与成就感。
因此,我们还需要依据员工特色对同一层的员工采取多元化评价标准,不同标准下的精英往往不是同一个人。例如对于生产部门同一水平层次的员工,除设置生产率或合格率的标准之外,加入工艺创新率、成本减少等多元化评价标准;对于销售部门同一水平层次的员工,除设置销售额的标准之外,加入顾客好评率、退货率等评价标准。事实上,每个员工可能都会因为某一标准符合自己的特长而成为这个领域的精英员工,从而对未来业绩产生优势体验的期望,对工作充满动力与激情。
维度三:时间递延——追踪能级跃迁
内容重复,每年相同的静态激励制度,大多给员工造成组织只是在完成激励任务的错觉,并不能称之为激励制度在时间层面的延伸。激励制度在时间层面的设计包括两个方面,一是递进性,二是延续性。
递进性是指当员工通过努力实现层级跃迁时要给予奖励,实现下一次跃迁时要给予更高等级的奖励。延续性是指员工之前评奖评优的影响会延续到下一期的评奖评优,例如普通员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”,连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”等。一个随时间更进的动态激励制度,能够见证员工一点一滴的成长,使得员工的成长可视化,同时也有助于打破部分精英人才“昙花一现”(评选之前成绩斐然,评上之后水平不升反降)的怪圈,从而实现小步快跑式的持续激励。
由此,随着时间的积累,对不同层次、不同类别、不同阶段“关键少数”员工的激励,将会牵引那些潜藏在每一层“激励盲区”的绝大多数员工迸发出更大的工作潜力。这种“尖峰带动高峰,高峰带动高原”的激励框架,终将拔高员工的整体水平,实现工作能力的螺旋式上升,真正完成“增量撬动存量”的激励使命,回归到精英激励的本源——将激励的引力波从关键少数传导到绝大多数。
小结
总之,分层、分类、分阶段有助于我们更精确地把握不同宫格内员工的内在需求,依据“跳一跳、够得着”原则,将聚焦“关键少数”的大幂率分布激励格局,切换为每一个宫格内的小幂率分布激励,从而构建一个滴水灌溉式的精准激励体系——在没有增加企业人员费用的前提下,真正将组织顶层激励所蕴含的能量精准地传导给每一名员工,放大激励的杠杆效应。同时,那些“关键少数”员工也迎来了制度松绑,他们可以大施拳脚,尽情发挥应有的创新引领示范作用。■
作者单位 上海大学管理学院
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