“新零售”概念引起了商界的热烈讨论。线上零售与线下零售该如何重新定位？线下零售店该怎样突围？本刊选登几篇文章，以期对读者有所启发。

——编者

 

 

文/顾永泽  尚海龙

 

 

2016年“双11”，阿里巴巴实现了178亿美元的销售额，线上零售又一次迎来了集体狂欢。与此形成鲜明对比的是，大多线下实体零售店近几年来销售额几乎零增长，甚至负增长，这种线上和线下零售的不均衡发展呼唤人们对零售业重新进行思考。阿里巴巴大力倡导新零售，然而其副总裁靖捷则表示，阿里做不出新零售，新零售要靠有影响力的企业一起打造。

 

零售业需要与时代的发展进行有机结合与联系，“新零售技术”的发展给实体零售业带来了颠覆性的变化。新零售变革中，线上与线下零售不再是你死我活的竞争关系而是逐渐融合，曾经被压制的线下零售迎来了线上零售的主动扩展，曾经一枝独秀的线上零售也开始依附于线下零售。线上零售发展需要借助线下零售的供应链和服务，线下零售需要借助线上零售的流量、物流和支付，二者相互借力，探索出各自新的发展趋势——线上零售入口多元化、线下零售体验场景化，打造无所不在的消费场景，消费逐渐趋向线上与线下的融合一体化和体验无差异化，社交、娱乐、智能化等都成为二者深度融合的切入口。

1. 线上零售入口多元化

新零售是一种去中心化零售，保证顾客与产品或服务进行直接化、精准化、快捷化的实时连接，进而极大地延伸了消费者的时空可达性，为个体需求的表达、各种时空场景的出现及场景中活动的发生提供了条件。

随着移动互联网技术的快速发展，微信、支付宝等移动终端支付环节的便利性和安全性也日益提升，激发了媒体、论坛、朋友圈、APP等消费入口和渠道的研发，线上零售入口呈现消费者在哪里，流量就在哪里，价值就在哪里的多元化趋势。消费者能够自由地在线上线下的消费空间中自由切换，购物体验更加随心所欲，优质的商品、优良的服务、优秀的口碑成为吸引消费者的关键。全品类线上零售平台不断整合，垂直领域线上零售在细分市场基础上层出不穷，同时消费者社交需求促使线上零售不断与社交平台结合。 

2. 线下零售体验场景化

新零售是一种场景化零售，通过对线上线下消费场景进行和谐、同步、一体化的全渠道融合，让线下零售有效吸收线上零售场景化商品的服务经验，更加注重店面形象的提升，门店体验元素的打造和互动空间的创造，并且利用“新零售技术”给顾客提供良好的消费服务，呈现出体验个性化、场景化的趋势。通过线上与线下消费体验的重构，使消费者在获得产品使用知识的同时，也充分体验获取产品的快乐，打造购物场景化、场景娱乐化的消费体验。

线下零售在全渠道融合中主要承担着产品展示、客户体验、主题活动和消费者沟通渠道等职能，需要用良好的服务和令人难忘的体验赢得客户的青睐。成功打动消费者的点往往不一定是产品本身，而是由产品展开的场景所带来的满足。正如美国营销大师爱玛·赫伊拉所说“不要卖牛排，要卖滋滋声”，线下零售就是要打破平铺直叙的销售，延伸产品价值以外的附加值，充分营造帮助消费者体验这种 “滋滋声”的场景，勾起消费者购买的欲望。

     

1.小米之家模式——完善生态链打造生活方式

小米之家是雷军在小米贯彻新零售最重要的阵地。2016年2月，零售综合体“小米之家”在北京开业。小米之家除了销售小米手机外，还销售小米生态链的各种智能硬件产品，用新产品支撑线下销售的活力，其平效高达27万元人民币，效率可以说是直追线上。利用生态链完善产品组合打造小米生活方式，雷军试图藉此重得往日因饥饿营销、低价高配而获取的销售光辉。

这种模式的关键之处，首先在于找准连接不同产品与消费者的统一端口并形成封闭生态，以此进行产品间的互动与消费者管控。其次，与制造业结合集中打造产业内具有口碑好、颜值高、性价比高的生态链产品，塑造生态链爆品进行口碑营销。但要注意生态链节点产品不能过于多而散，因为这样会削弱消费者的品牌意识，同时也会增加企业管理成本。这种模式的线下零售主要针对那些年轻、追求时尚与科技、享受智能化生活的消费群体，应着重展示如何利用连接端口充分连接各生态链产品，为消费者营造高效、便捷、有趣的生活状态，用气氛感染消费者。

2.精选模式——会员制降低生产与存货管理成本

美国Costco连锁超市利润大部分来自会员费，其获利关键在于，利用会员制拉拢消费者，根据会员消费偏好，向会员集中、大规模地提供少数精选产品，降低消费者在这几种精选产品上的选择成本的同时，也降低了企业的渠道存货管理成本。

这种模式进入门槛高，具体表现在三个方面。其一是扩张实体门店的规模与数量以尽可能多地拉拢会员。会员数量越多，越容易发挥网络效应，企业越容易获利，这种模式的效益才越发明显，但前期需要投入大量的资本。其二是培养消费者的会员制接受度并获取消费者的消费偏好信息。会员制并不新鲜，但是利用会员制深度挖掘、获取并价值最大化消费者偏好信息却不常见。其三在于全渠道整合，压低产品生产成本与企业存货管理成本。根据消费偏好信息精选若干优质产品做极致低价策略，需要在产品生产成本和企业管理成本上下功夫。目前国内连锁超市也有会员制，但是并未做到明显的会员价格差异，不能以鲜明的会员低价吸引消费者关注并实现会员转换、补偿精选产品的低价销售损失。

同时，在日常运营时前期要注意加强对消费群体的宣传，强化会员制消费习惯在潜在消费者中的印象，让消费者更容易接受会员制，并且时刻关注消费者反馈。后期要寻找可靠的供货商达成战略合作，尽可能地压低供货成本，同时不断优化企业管理流程，压低存货管理成本。

3. 社区便利店模式——本地便利性与线上互补

能够为消费者提供从票务到支付生活账单服务的一站式社区便利店成为新零售时代有生命力的渠道，这种便利店以其能够近距离辐射社区范围的优越地理位置提供“网购自提”等独特的线上互补业务，既减少了线上零售最后一公里派送压力，也对线下实体零售店的重新定位做了新的探索与尝试。

在这种模式下，零售企业首先要注重便利店选址与租金问题，可以考虑整合社区其他服务来降低租金、水电等经营成本，例如打造社区便利店、社区便捷早餐、再生资源回收、家政等终端的一体化，其余参与的企业要做好专业服务，集中在这个统一的终端对接，充分推动众包和企业、品牌之间的共享共赢。其次要和线上零售达成战略合作关系，既要满足快节奏下消费者在实体店消费半径不长与消费时间不定的需求，也要利用线上零售充分开发与扩展自身的服务功能。■

本文系贵州省科技合作计划项目（LH20157758）的阶段性研究成果

主要参考文献

[1] 汪倩,姬祥雨.小米成长的烦恼[J].企业管理,2017(08).

[2] 韩炜,邱琼.线上零售何处去[J].中国经济报告,2017(03).

[3] 韩笑.简析“新零售”形势下线上线下的融合发展[J].商场现代化,2017(11).

作者单位 凯里学院旅游学院

 

 

“关店潮”此起彼伏，而仅专注于线下实体的名创优品却以“三个极致”逆势扩张。

 

 

文/翟星  王琰  张昊民

 

 

Miniso名创优品是一家由日本设计师三宅顺也和中国青年企业家叶国富联合创办、致力于为18-28岁年轻人提供休闲时尚百货的日本快时尚品牌，总部设于日本东京，2013年9月由中国广州财团首次引入中国。

在创立仅仅四年的时间里，名创优品以黑马之态，全球开店1800家，其中在华开店1600家，与40多个国家和地区达成战略合作关系，每开一家店便会引起“消费地震”，店内人头攒动。名创优品连续两年位居“中国高成长连锁50强”榜首，并被屈臣氏、优衣库列为“全球最可怕的竞争对手”。

     

阿里新零售注重线上线下的渠道互通，强调顾客消费体验，主张消费方式逆向牵引生产变革。而名创优品却仅专注于线下实体，以“极致的产品设计”“极高的性价比”“极好的购物体验”别具风格地诠释了新零售。

1. 极致的产品设计：时尚与实用共舞

近年来快时尚服饰品牌Zara、H&M在全球范围内快速扩张，力证了极简主义快时尚的胜利。相关调查显示，自2008年金融危机以来，大众消费日趋理性，越来越注重产品实用性，极简主义愈发受消费者推崇。与之相契合，名创优品首席设计师三宅顺也崇尚极简主义，主张产品生产的本质是为人类提供更好的生活，产品设计应抛却浮华，还原本真。

三宅顺也带领名创优品国际设计师团队，奉行“简约、自然、富质感”的设计理念，专注于设计大众爆款。公司一件产品的造型设计要开数次会议商榷讨论，反复试验。此外，遍布全球的200名买手及时捕捉国际时尚元素和消费潮流，为产品设计不断注入新鲜血液。

名创优品的锥形饮料一经上市便风靡一时。独特高挑的锥形玻璃瓶，加之瓶身完整的品牌设计，给人以视觉冲击，唤起消费者的购买欲。此外，喝完饮料后，玻璃品还可做花瓶，实用新颖，深受追捧。名创优品简单时尚、实用大方的产品特性吸引了众多消费者。

2. 消费者的幸福使者：优质与低价的平衡

松下幸之助曾言：“企业的责任是把大众需要的东西变得像自来水一样便宜。”而名创优品也践行着“让全球消费者以更低价格，买到更优质产品”的企业使命，做消费者的幸福使者。

（1）优质：只与全球最优秀的供应商合作

叶国富在做客《财经郎眼》时谈到：“名创优品对产品质量的严格把控正如剑客对剑的执着守护，至死亦不能离手，优质始终排在第一位。”

为保证产品质量，名创优品不断筛选供应商，只与全球最优秀的供应商合作。截至2016年底，名创优品已与800家供应商达成战略合作，其中大多数为广交会外贸供应商，其产品多销往欧美，制造水平高于内销企业；也有部分国外供应商，其中不乏世界顶级美妆供应商莹特丽集团、与香奈儿合作的香精行业大亨奇华顿、为钓鱼台国宾馆提供餐具的嘉诚公司等行业领导品牌。

彼得·德鲁克曾说过：“品质是被消费者察觉到，并且愿意为之付费的一种特质。”保证产品质量，是名创优品实现后续发展的基石。                 

（2）低价=低成本+低毛利

低生产成本。在充分了解市场需求后，名创优品与供应商联合开发产品，并进行规模化采购，获取规模经济，摊薄生产成本。与此同时，名创优品一次性付清货款，保证供应商15天内快速得到货款（明显短于国内三个月左右的回款期），这为压低产品价格赢取了进一步还价空间。据悉，名创优品产品出厂价仅为同行的一半左右。

低物流成本。名创优品已在国内建成七大仓储中心，并拥有一个海外仓。同时，名创优品斥巨资构建IT系统管控商品流，对商品配送进行精细化管理，将物流出错率降至十万分之三，提升物流效率。目前，名创优品物流费用仅占整体出货金额的1.2%，该比率是大型商超的一半左右，低物流成本也是名创优品模式的核心所在。

低运营成本。名创优品投资3000万元构建包括店铺订货系统、企业OA系统、供应商登录系统等十余系统在内的IT信息系统，规范业务流程，提高办公效率，节省人力，降低运营成本。此外，名创优品不做广告，不请明星代言，相信店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑，因此营销成本较低。

低毛利。不同于业界35%的平均毛利水平，名创优品仅将产品毛利控制在8％左右。“干毛巾里拧水”，名创优品主动压缩利润空间，让利消费者。“低成本”“低毛利”带来产品的“低价格”。

在名创优品，大部分产品定价10?39元。其中，眼线笔与某知名品牌为同一供应商，质量相差无几，但定价却是该品牌的十分之一，仅售10元，销量过一亿支；与奇华顿联合打造的“花漾系列”香水售价仅为39元，几近卖空。名创优品在保证优质的前提下实现低价，解决了优质低价的矛盾与痛点，满足消费者对高性价比产品的本质诉求。

3. 体验式消费的胜利：轻松、舒适、愉悦

无场景、无体验一直是电商的一大痛点。尽管VR技术的快速发展使虚拟场景式消费成为可能，但鼠标终究敲不出商品的真正触感，VR眼镜也无法映射出和家人朋友逛街购物的幸福感。体验式消费作为一种全新的业态，对满足消费者日益多样化的需求至关重要。而名创优品恰好别具匠心地为顾客提供了舒适愉悦的购物体验。

（1）环境好

名创优品的店铺大多坐落于繁华的购物中心和人流旺盛的步行街，周边店铺多是国内外的潮流品牌。目前店铺装修已升级至第四代，店内以温和大方的象牙白为主色调，辅以暖黄色的柔和灯光，整体清新明亮，营造出活泼欢乐的购物氛围。店内布局别致，精良货架由LV供应商生产。货物陈列整洁有序、丰富饱满，让人进店即有赏心悦目之感。 

（2）服务好

为了营造零压力的购物环境，名创优品采用自助式服务，店内不设导购，顾客可随心挑选，在需要帮助时，店员会及时出现。店员仅需搞好卫生，搞好陈列，搞好防盗。“最好的服务就是不服务”，名创优品以“不服务”的方式，让顾客轻松购物。此外，收银台前通常会有很长的队伍，名创优品员工快至22秒的收银速度，可保证在最后一名排队的顾客失去耐心前完成结账。

（3）互动性强  

名创优品每件产品都带有品牌笑脸LOGO，顾客挑选商品时，“笑脸相迎”，愉悦心情油然而生。此外，店员恰到好处的温馨提示——“请您保护好随身携带的贵重物品，带孩子的顾客请保护好您的小孩，Miniso祝您购物愉快”温柔地响在耳畔。店内不时播放活泼诙谐的宣传片，向顾客传递“热爱生活，热爱名创优品”的乐观态度。名创优品从细节入手，实现与顾客的情感交互。

     

尽管名创优品近年来取得了傲人成绩，但并未赢得满堂喝彩，外界的质疑声从无间断。有人认为名创优品产品设计仿冒国际大牌，部分产品质量堪忧，也有人质疑名创模式发展的可持续性。此外，部分消费者不能接受“宣传中100%的日本品质与实际中90%的中国制造之间的矛盾”，称其产品为“穿着洋马甲的国货”。也有消费者似乎并不买名创优品优质低价的账，“一分钱一分货”的观念根深蒂固，不相信其产品质量。但名创优品的成功绝非偶然，其背后凝聚了企业品牌运作的无数心血，名创优品模式下的新零售有很多创新点，值得我们深思。

1.产品精神+用户体验 

名创优品将产品精神和用户体验做到了极致。艾瑞咨询调查显示：“质量过硬、性价比高，设计个性是吸引90后消费者的主要因素。”在90后越发成为消费主力军的时代背景下，传统零售若要重塑辉煌，需注重产品设计，追求产品高性价比。此外，消费者愈发追求趣味或情怀的消费体验，传统零售应营造别具特色的体验环境，不断升级顾客消费体验。

2.源头采购+自有品牌 

名创优品从工厂直接采购，去除多级经销环节，塑造了从工厂到店铺的极致短链供应；同时拥有独立品牌，除食品外，所有商品均使用名创优品品牌。传统零售商在转型升级时，应革新零售渠道，删繁就简，提升价值链传递效率。同时，尽可能发展企业独立品牌，管控产品设计、定价，提升品牌影响力。

3.全球视角+资源配置

为部分消费者所鄙夷的“日本品牌+中国制造”的名创模式并非百无一是。日本快时尚设计风靡全球，我国企业制造能力强且成本较低，中日合璧，对于企业更好的发展未必是一件坏事。传统零售企业只有拥有国际视角、在全球范围内进行资源配置，方能形成独特的竞争优势，缔造更美好的明天。

4.互联网思维+大数据处理平台

名创优品运用大数据处理平台，实时观测产品动销状态，实现对整条供应链的高效管理。迈尔-舍恩伯格曾言“大数据可以变革公司的盈利模式和传统交流方式”。具有互联网思维，将大数据处理系统应用到商品采购、流通、销售以及售后环节，数字化管理供应链，这些对传统零售企业改革而言势在必行。

如今，新零售如火如荼，电商巨头阿里不断布局线下、京东“百万便利店”计划已出炉，实体店在其中扮演越来越重要的角色。传统零售企业如何在新零售浪潮中再创辉煌，笔者认为可在一定程度上借鉴“名创优品”模式下的新零售。■

主要参考文献 

[1] 杜博奇.名创优品没有秘密[M].中信出版集团,2016.

[2] 吴晓波.一个最烂行业的逆袭者[J].商界评论,2015.

作者单位 上海大学管理学院

 

 

 

 

亚马逊线下书店里，线上数据已经成为血液贯穿到线下布局的每一个细节当中。在“互联网+”的今天，线上消费者行为大数据很可能就是主导未来线下零售布局的制胜法宝。

 

 

文/刘苗苗  黄沛

 

 

正当互联网经济发展得如火如荼之时，2015年11月3日，亚马逊（Amazon）突然宣布：它的线下书店开业了！要知道，正是这家公司，在过去20年里借助互联网优势几乎击垮了整个北美的线下书店行业。

     

据2016年美国《出版商周刊》发表的美国国民阅读调研报告显示：18?29岁的年轻人中有高达80%的人保持阅读习惯，是全美阅读率最高的人群。亚马逊第一家线下书店地处西雅图，位于已有60多年历史的大学村购物中心。每逢周末，书店门口往往排起几十米的长队，由于店内人流太多，为确保给顾客良好的购物体验，书店规定最多允许100名顾客同时在店。

书店内陈设大致分为三个区域，分别为电子产品展示与服务区、图书展示区和童书区。书店正中间最显眼的区域是电子产品展示与服务区，这里展示着各类由亚马逊生产的硬件电子产品，包括Kindle阅读器、Kindle fire平板电脑、Kindle fire手机等等，这个区域的设计更像是一个小型的品牌体验店。在导购的协助下，读者可以自由体验和选购亚马逊的电子硬件产品，同时也可直接在电子设备上登录亚马逊网站从海量电子图书中进行浏览和购买。

书店主体部分是图书展示区。与传统书店竖立排放书目的做法不同，亚马逊所有图书全部封面向外摆放，每本书之间还留有一定距离，毫不吝惜空间。此外，每本书下方固定着一块黑色标牌，上面写着该书的获奖信息、网友评价、在amazon.com上的好评星级，以及关注者的数量。除了文字之外，黑色标牌上还有条形码，拿起手机用亚马逊App一扫就可获知该书的最新网上价格，真正实现线上线下同价。如果不想自己提回家，扫码后网上下单快递送到家也是不错的选择。除了常规的文学、小说、科幻等分类书架，亚马逊还设置了特色分类书架，据亚马逊线下书店店长透露， 按照amazon.com中读者点评和网站预订书单，并借助亚马逊大数据分析系统根据每本图书的用户浏览、点击、收藏、购买、评论等一系列行为综合得出的热度排名，只有评分在4星及以上的图书才有资格在书店上架，并且书架上的书每周三次部分替换，保证读者每次造访都有新发现。传统书店中书籍滞销，不得不在仓库中蒙尘的情况不会在这里出现。由此可以看出，亚马逊发挥大数据优势，在充分了解顾客喜好的基础上实现了“线上线下联动效应”。

书店最内侧的区域是儿童阅读区。以书架为隔挡，亚马逊将这里打造成了一个相对封闭的空间。书架设计比外围成人区矮了三格，书目按年龄排列，充分方便孩子们尽情地挑选他们喜欢的图书。除此之外，低幼段书架上还混搭摆放一些适龄玩具。细节的设计可以看出亚马逊处处为顾客着想的良苦用心。

截至2017年4月，亚马逊已在波特兰、圣地亚哥、芝加哥等地拥有6家线下书店，而其线下布局才刚刚开始。

     

2016年，美国网络零售的增长迅猛（16%），但总量只占总零售业的7%，这意味着在未来相当长一段时间内线下零售仍然占据主流，想必对亚马逊的“落地”也有很大影响，亚马逊从线上到线下的独到之处就在于取长补短，上下联动。

1.线上线下价格统一

在线上线下的消费选择中，顾客最大的顾虑就是线下书店的价格与线上促销活动价格不统一。为了避免上述弊端，亚马逊线下书店做了以下考虑。

（1）承诺价格统一，打消顾客顾虑。亚马逊线下书店首先承诺线上线下价格统一，因为线上价格和促销活动随时会变，亚马逊干脆不直接展示图书价格，而是在图书下方的黑色标签上设置二维码，顾客可以随时扫码进入网站查看即时价格和促销情况。没有价格顾虑，顾客就可以放心在线下书店挑选喜欢的商品。

（2）弱化价格因素，倡导按需购买。对于标准化商品而言（如图书），价格因素在消费者决策中往往占据主导位置。因此，在市场占有率的竞争中，不同渠道之间的价格战也愈演愈烈。亚马逊线下书店的陈列设计可以让消费者在挑选图书的过程中把更多精力放在书籍和自身需求的契合度上，而不是一味关注价格比较，主动弱化消费者决策过程中的价格因素，提升顾客满意度。

2.线上数据支撑线下布局

亚马逊线上数据对于线下布局的支撑主要体现在选址和货架陈设方面，即渠道和产品。传统零售企业在做这两个决策时关键看一个字：热。

定位热门商圈，主打热门商品，在相对“粗糙”的决策逻辑下也能保证一定销量和利润率。然而，当另一家竞争企业按照同样的标准决策并与其进行直面竞争时，结果往往只有两败俱伤。线上大数据的出现让这种竞争格局悄然发生改变。当企业不再一味跟风，而是根据自身顾客数据进行精准定位之时，其实是尝试将其竞争优势最大化的一种策略。

（1）综合数据分析，慎重线下选址。亚马逊第一家线下书店设在总部西雅图，选址靠近大学村，既与“书店”形象一致，又能抓住有读书习惯并热衷新鲜事物的青年人群体。后来几家线下书店都设在人口密集的大城市，同时选址人流量大、休闲娱乐氛围浓厚的商区。区别于以往零售门店过分倚重人流量的选址标准，亚马逊会在选址之前对消费者行为数据进行分析，“哪些城市的消费者比较喜欢看书、这些人居住在什么地方、习惯在哪些区域进行休闲娱乐活动”都是需要考虑的因素。结合精准的线上大数据分析，亚马逊不仅避免了跟风选址带来的昂贵店铺租金和同行业者的直面竞争，而且能够以更高效的方式接触到目标客户群。

（2）了解顾客喜好，深化精准营销。零售行业有一个公开的秘密，就是“货架”。由于空间的局限，商品选择与货架摆放往往是决定线下零售企业成功与否的关键，同时也是让零售从业者最头痛的问题。在传统线下市场，大型零售商只能根据单店销售经验选择品牌知名度高或者利润空间大的商品放在货架最显眼的位置，希望通过“明星产品”带动整体销售。相比传统线下零售企业，亚马逊利用线上消费者浏览、购买和评论数据，向消费者推荐更适合他们的图书。比如除了传统图书展示方式之外，亚马逊还提供了根据线上星级评分、热度、GoodReads排名、“人生必读100本书”等基于大数据分析结果设立的特色分类书架。在西雅图的线下书店中，还有体现西雅图和印第安文化的本地图书书架。难能可贵的是，亚马逊上架那些小众但很受好评的书籍，而这些书在传统书店往往只能接受角落蒙尘的命运。

亚马逊线下书店的书架展示不仅可以因地制宜，而且可以因时制宜。线下书店的经理透露，他们每隔几天就会把书架更新一次，保证顾客每次来到店中都有新发现。通过对线上消费者行为大数据的分析，亚马逊可以更精准地了解顾客的喜好，从而在“合适的”时间和地点将“合适的”图书推荐给顾客，最大化线下货架的价值。

亚马逊线下书店里，线上数据已经成为血液贯穿到线下布局的每一个细节当中。在“互联网+”的今天，线上消费者行为大数据很可能就是主导未来线下零售布局的制胜法宝。

3.线下体验助力线上营销

线上零售最大的缺憾就是顾客体验与顾客沟通。亚马逊线下书店有一个非常重要的功能便是通过与众不同的服务与体验拉近与顾客之间的距离，在线下书店的设计中，提升服务与顾客体验主要体现在两个方面：一是店内陈设的细节，二是硬件电子产品的展示。

（1）注重细节设计，提升服务质量。店内陈设的细节最能彰显亚马逊的用心之处。首先，区别于传统书店的书脊展示模式，亚马逊选择把封面展示给顾客，顾客一眼就能了解书籍的大致信息，不需要每本书都拿起翻阅。这种设计虽然牺牲了货架空间，却方便了顾客的购物过程，提升了消费体验。其次，线下购物的一个不便之处是无法知晓其他消费者对商品的评价，而这种不便在体验型产品中尤为明显。顾客需要重新上网搜索，从而获取评论信息。亚马逊深知顾客需求，在每本书下方固定的黑色标牌上显示网友评价、星级评分等信息，让消费者无需上网就能全面了解其他人对此书的评价，极大方便了顾客的决策过程。此外，儿童阅览区的独特设计也能看出亚马逊的匠心独具。从书架层高的设计到低幼玩具的摆放，亚马逊切实站在了顾客角度，了解他们的不同需求，并对店内陈设做出相应调整。细节影响成败，亚马逊线下书店的这些细节考虑正是他们区别于传统零售企业的独到之处。

（2）结合电子产品，加强顾客体验。亚马逊线下书店中间最显眼的区域是电子产品体验区。这部分区域的设置与电子品牌（如苹果、小米等）的体验店比较类似，主要是为了给顾客提供亲手触摸、使用产品的机会，并通过与工作人员的交流更加深入了解产品，从而产生购买欲望。

把电子产品体验区设成线下书店的一部分而不是单独设立体验店，除了成本之外同样考虑到消费者的购物体验。亚马逊明星产品Kindle系列的主要功能就是观看电子文档，将电子产品和书放在一起展示正是体现了亚马逊“硬件”结合“软件”的理念。《商业周刊》曾经刊文：“Kindle Fire其实是台自动售货机，亚马逊可以卖出超过10万种的电影和电视节目、1700万首歌曲、100万部电子书，还有数百种报纸和杂志。”现在亚马逊既是设备制造商，又是内容提供商，线下实体店将成为亚马逊与消费者沟通的桥梁。CIRP联合创始人约什·洛维茨认为：“亚马逊关注的重点在于刺激线上销量。亚马逊成功地发明了在线商店模式，并持续对其进行完善。因此，作为一家顶级的在线零售商，不管亚马逊在零售方面有任何动作，都应该被视为该公司进一步扩大其领先优势的一种手段。”

从线上销售到线下体验，亚马逊将硬件与内容有机结合，线上线下形成良好互动。线下书店的布局不仅让亚马逊有更多机会亲密接触顾客，更让顾客有更多机会了解亚马逊。■

主要参考文献

魏凯.亚马逊书店探访记[J].出版广角,2016(14).

作者单位 复旦大学管理学院

栏目主编 王黎