只要员工能够在工作中安心并全身心地投入，哪怕时间短，也比长时间留下并消极应对工作要强得多。雇主需要转变观念，对员工“不求所有，但求有用”。

文/肖克奇

 

 

　　近年来90后员工进入劳动大军队伍，他们在为雇主带来新鲜血液与活力的同时，也引发了对雇主忠诚度低、频繁跳槽、闪辞等新问题。在无边界职业生涯时代，员工与组织之间的雇佣关系和心理契约发生着根本变化，由过去注重长期雇佣、关系型心理契约向短期雇佣、交易型心理契约转变，职业生涯管理的责任回归员工个体自身，工作流动成为常态。鉴于90后员工与前辈不一样的成长经历、更加特立独行的个性，想要留住他们必须有与前辈们明显不一样的招数。

　　

　　案例：某大型制造企业为了实现长远发展规划，两年前启动了“明日精英”管理培训生计划，承诺对招聘的90后新人进行系统培养。该计划当时吸引了众多应届生报名，最终入选者可谓百里挑一。公司在这些人身上投入很多，但是这些培训生正式上岗后不到一年的时间里，超过30%流失。公司管理层感到气愤：“为什么我们投入这么多，还是无法留住他们？”那些离开的90后员工却说：“我们很感谢公司的培养，但如果要熬上数年才有机会进入管理层，对我们来说实在太漫长了。”

　　“不要总是对我说3年以后、5年以后、10年以后我会如何，我想知道，如果我真的努力了，明天能得到什么？”这是90后员工经常挂在嘴上的。对于90后员工而言，十年太长，只争朝夕。90后员工普遍缺乏延迟满足的能力，很难为了更有价值的长远结果而放弃即时的满足，而为了当下的满足，经常会放弃更长远的目标。该公司要培养的是长跑运动员，但是绝大部分90后员工只对短跑感兴趣。因此，雇主及管理者要顺势而为，把1500米的长跑拆分成15个100米，然后，让90后员工以短跑的速度逐个100米去跑，并在每个100米之间留出必要的调整与休息时间，如此，或许能够留住他们。

　　

　　案例：某互联网公司因为获得高额风险投资，在“人”上很舍得花钱，对于高校应届毕业生，公司每年都开出在全行业极具竞争力的底薪。但是，新来的90后员工通常干不到一年，就热情减退，离职增多，近几年来工作一年以后留下的高校毕业生不足一半。

　　90后员工的家庭经济条件比前辈员工有较大改善，对于薪酬不太在乎；他们追求新异，不愿意从事简单、重复性的工作，首先考虑的是兴趣、意义和性价比。为此，必须把工作设计得让90后感觉到有兴趣、有意义且性价比高，激发他们自动自发的工作激情。例如，麻将是中国人喜欢的一项游戏活动，从管理上看，打麻将者具有五种心态：A、从不迟到、早退：说好下午1点开始，参与者都会准时赶到，来晚者不会找借口，而只会满怀歉意，而且从来不会早退；B、主动加班、毫无怨言：说好打到晚上8点，有人提出再来两圈，别人都会说行，结果甚至会通宵达旦，而且第二天很少有人抱怨自己又加了夜班，也从不抱怨工作环境恶劣；C、主动帮助别人：洗牌时，张三不小心把牌掉到地上，刚好在李四旁边，李四会尽快主动捡起来；D、从不抱怨别人：输的人只从自己身上找原因，只会怪自己手气不好或算路不精，没有关系，来日再战；E、特别用心学习：打麻将者用手能够摸出什么牌，因为特别用心体会与琢磨，用心者什么都能学进去。游戏总会激发人们的热情，如果员工像打麻将一样做工作，那这家公司就会充满斗志。因此，把工作设计成游戏，很适合玩游戏长大的90后员工。

　　

　　案例：某企业是一家集超市、百货、专卖店、便利店为一体的大型商业集团，该集团一直在思考如何让员工们工作得更快乐、生活得更幸福。考虑到员工都想在中国传统节日,特别是春节期间与家人团聚，从2011年10月起，这家企业的所有门店每月闭店休息2天，2012年春节更是做到所有门店统一放假5天，打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日延长营业”的铁律。结果员工们感觉工作得更有尊严，工作积极性被激发，而且也获得了社会广泛的认同，公司的销售额并未因营业时间缩短而下降。

　　90后只做自己喜欢与感兴趣的事情，如果他们的梦想在工作中可以实现，那么组织将从他们的倾情投入中获得不可估量的收益。但是，如果其个人梦想与组织目标不一致，那么组织几乎无法激励与留住他们。面对90后员工，组织及其管理者已经不再拥有决定其未来的权力，但是有责任与义务帮助他们更好地去实现梦想：从帮助他们设定目标转变为发掘其内在梦想，并引导他们将内在梦想与组织的梦想有机联系起来，形成与组织一致的目标。要创造一种环境、搭建一个平台，促使90后员工的内驱力得以充分发挥、持续释放，并在不断获得个人成就感的同时帮助组织实现目标。

　　

　　案例：某大型集团公司每年春节前都要召开年会并举行一次大型职工文艺会演。某次，该集团总裁力排众议，指定文艺会演由刚毕业半年、连人都没认全的大学生们组织。经过3个月紧张而辛苦的准备，演出让大家耳目一新，深受感染，全场喝彩连连。演出结束后，总裁把这个90后团队请上台，让他们分享自己的感受。几个年轻人手挽手站成一排，组长说：“三个月前，我们信心满满，因为无知无畏；两个月前，我们倍感压力，畏首畏尾；一个月前，我们身心疲惫，多次想要放弃。昨晚，我们的体能达到极限又通宵未眠。这是我们最努力的一次，很担心哪怕是最小的瑕疵也会影响到表演。此刻，我们心中只有一个声音：谢谢你们！”在热烈的掌声中，他们向领导和观众深深鞠了一躬。在那三个月里，他们上上下下地沟通、协调，从“组织最不熟悉的人”逐渐变成了“最熟悉组织的人”，他们的出色表现，为自己争得了荣誉，更获得了组织上下的认可。

　　90后自出生就是家庭的重要一员，家庭重要事项都积极参与并表现，因此，组织让他们参与活动体现了对他们的一种认可，而认可对90后员工尤其重要。因为，认可反映了更深层的心理需求，是一种被需要的感觉，而被别人需要可以产生成就感。

　　满足其渴望的最佳途径就是让他们参与到工作与管理过程中来。第一，给他们一定的话语权，与其让他们通过微博、微信、论坛等非正式渠道不加约束地发表对公司的意见，还不如主动为他们提供畅所欲言的途径。比如：邀请90后员工列席公司的各种会议，并在最后留10分钟听取其意见，也许他们提不出特别有针对性的建议，但是可以为组织提供一个全新的思考问题的视角。第二，把他们组织在一起，进行某些专项讨论。特别是那些与“新”有关的内容，如公司正在研发的新产品、新的市场策略与推广方案。第三，多为他们创造与高层沟通的机会。90后员工愿意与领导多接触，一方面，他们渴望从这些成功人士身上多学习经验，另一方面，他们不会放弃任何争取资源的机会，如“总裁（经理）午餐会”就是一种很好的方式。第四，多为90后员工创造在组织内表现的机会。如年会上一改往日的套路，而是以部门为单位，让所有员工上台，每个人用一分钟来描述自己一年来的进步。年长员工们普遍表现很周全，且不少套话与感谢之语，而90后的表达则很直接，对自己是不加掩饰的表扬和真诚深刻的批评，并把它当作一次重要的自我展示、增进沟通的机会。

　　

　　案例：就职于一家电子商务公司的一名90后员工，因表现优异刚刚被提前转正，可不久就提出辞职。领导追问原因，他直言不讳：“我上次提的意见已经超过一个月了，主管总是说好、好，但就是一直不落实。既然这样，我还是再找一家懂得尊重我的公司吧。”

　　90后自出生起，一直是家庭的中心或轴心，长期以来家人围着他们转，受到家人极度重视与尊重，只要他们提出任何要求或意见，长辈们都会尽快、尽力去回应与满足。他们一贯把自己看得很重要。参加工作后，他们秉持了这种习惯思维方式，容不得他人稍有不尊重、敷衍与忽视，就像案例所反映的那样，未及时满足就离职，另觅高枝。对于延迟满足能力明显缺乏的90后员工的反馈，可以分为现场即时反馈与非现场及时反馈。现场即时反馈可以借鉴海豚训养员的方法，海豚下水表演完后，立即到训养员身边，昂着头要求给吃的（训养员的奖赏），一旦得到奖赏，便立马下水再去表演；否则，消极怠工。对于90后在工作中所取得的任何一个小成绩或小进步，要即时表扬与反馈，让他们能够长期维持在积极工作的状态中。互联网时代使员工化身为独立的自媒体，诉求的表达更便捷更迅速，因此，非现场及时反馈需要组织借助移动互联网技术，建立内部绩效沟通平台（系统）、微信或其他APP，管理者通过这些方式，及时了解90后员工的工作表现并点赞，让他们感到激励（反馈）无时不在、无处不在，时时提升其幸福感，激发其积极性与创造力，真正做到“赏不逾时”“罚不迁列”。

　　

　　案例：某创业公司2016年录用一名清华大学毕业生，该毕业生在面试时明确表示未来要自主创业。一些管理者担心：“就算他干得再好，迟早还是要走的。到时辛辛苦苦的培养就全打水漂了。”但是，该公司总经理很坚决，指出“对现在的年轻人而言，最重要的是要让他们发现工作的价值，如果这个问题解决不了，资质再好的员工对公司的贡献也非常有限。因此，有明确的创业目标是好事，因为他已经找到了工作的价值所在。我们给他提供一个系统学习和积累经验的平台，他回报给公司的是自动自发、有创造力的工作。我不认为一个人对组织的贡献仅仅体现在服务期的长短上，如果一个员工能为企业全身心地工作三年，那么他所创造的价值一定比那些普普通通的员工工作五年甚至十年的贡献还要多。”

　　事实证明，一个员工哪怕是全身心地为组织服务一年，都可能会给这个岗位或者部门带来不小的变化。既然90后员工有梦想与激情，普遍忠于专业甚于忠于雇主，那么雇主想长期拥有或者留住他们显然不太现实。雇主不妨换个角度看，只要90后员工能够在工作中安心并全身心地投入，哪怕时间短，也比长时间留下并消极应对工作要强得多，也就是不求所有、但求有用的效果。雇主及管理者必须解放思想、转变思维方式，用开放的胸怀迎接新变化，铸就事业新辉煌。正如BAIN&CO国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼所说：“人员流失并非坏事！我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。应该在他们离职之后继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”因此，在商业竞争越来越激烈的当今，抛弃“终身雇佣”“终身员工”的概念，代之以“终身交往”的管理思想，无疑是一种明智的举动。■

作者单位 九江学院经济与管理学院