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    本刊特稿    
  ·2017走进央企看管理·巨石集团的“增收、节支、降耗”项目制(2017-10)  
企业管理杂志 发布时间:18-03-02        
   
文/刘贲
 
关键词:项目制  降耗  技术改造  节支
 
     巨石集团有限公司(简称巨石集团)是中国建筑材料集团有限公司旗下的中国玻纤股份有限公司的全资子公司,是全球最大的玻璃纤维专业制造商。巨石集团成立于1993年,总部位于浙江省桐乡市经济开发区。经过20多年的发展,巨石已在无碱玻纤、中碱玻纤、高强玻纤三大领域,拥有世界一流的自主核心技术,玻璃纤维年产能超过100万吨。
     2008年,金融危机席卷全球,玻纤市场形势发生突变,许多国内中小玻纤企业因为成本压力和外部需求增长放缓而减产、停产,甚至倒闭。巨石集团也不能独善其身,库存积压,资金链紧张,企业在发展的过程中遇到了前所未有的困难。企业管理层认识到,要有效地应对金融危机,唯有通过增收、节支、降耗来降低成本,通过强化创新、夯实管理来增加效益,使企业渡过难关。
     后金融危机时代,国际经济环境复杂多变,公司发展面临更多的不确定因素。巨石集团针对玻纤企业同质化经营带来竞争加剧的局面,分析出中国玻纤企业普遍存在效率较低、自主知识产权缺乏、管理粗放、成本居高不下、恶性竞争等弊端,及时提出“差异化、多样化、高端化”的产品竞争战略。通过增收、节支、降耗,依靠科技进步,创造自主知识产权,赢得市场话语权;依靠精细化管理,提高工作效率,减少费用开支;依靠节能减排,降低能源物资消耗,实现经济效益和社会效益的双赢。
     随着全球经济的迅速发展,市场竞争日益激烈,玻纤市场复杂多变,玻纤企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动权,并做大、做强、做优,就必须依靠企业自身创新能力,形成一整套系统性强、操作简便、效益明显,且符合企业自身发展的全面创新管理方法,从根本上打破玻纤企业固有的粗放、零散的创新方式。巨石集团建立了“以科技求发展,重品牌拓市场,抓管理促效益,靠人才增后劲”的管理方针,制定了“增收、节支、降耗”项目制管理法。
     巨石集团紧紧瞄准世界复合材料工业的发展进步,加快企业的技术改造、技术创新、产品研发、管理创新,扩大企业自主知识产权,环比降低生产成本,提升产品的科技含量,扩大产品的运用领域,提升产品的性价比,夯实企业的管理基础,提高企业的整体经营水平和核心竞争力,从而使企业处于持续发展的良性循环,使巨石在行业中始终处于示范引领作用。
     
明确思路,完善工作体系
     巨石集团将“增收、节支、降耗”工作列为与巨石集团工作目标、经济责任制考核同等重要的三大核心管理工作之一,通过公开通报、奖励的形式加以引导。
     巨石集团将“增收、节支、降耗”工作落实到制度中,并不断丰富其内容,在“增收、节支、降耗”机制、环境、能力建设方面做了大量工作,建立起了适合企业发展战略需要的“增收、节支、降耗”管理体系。
     为了规范“增收、节支、降耗”工作的管理过程,巨石集团建立了“增收、节支、降耗”项目制管理方式,制定项目申报流程图,设立规范的申报表,所报项目必须详细阐明项目名称、实施范围、实施措施、经济效益计算方法等,明确项目责任人。目前,独立的项目责任人也可由技术员、班组长、工段长等项目主要实施人担任。
     
科学立项,分类管理,防范风险 
     为进一步提高巨石集团“增收、节支、降耗”工作的专业化水平,提高其权威性,并不断完善项目申报、立项、验收和考评水平及方法的规范性,激发员工的创新和参与意识,推动技术进步,成立立项评审小组和考评小组,确定科技管理部和体系管理部为管理的职能部门。
     各申报单位根据自身实际情况,对“增收、节支、降耗”项目的经济性和技术性进行严格的论证,并将数据及实施方法等资料交至科技管理部,由科技管理部组织集团高管、厂部级负责人、技术人员成立评审小组,每月专门召开立项评审会,对项目的技术可行性进行审核,评审小组根据项目是否和集团的方针目标相符,是否具有首创性,是否与之前的项目重合,项目与项目之前是否有冲突,局部利益和整理利益是否有冲突,长期利益和短期利益是否有冲突,是否具有可借鉴性、可推广性,是否符合环保、安全、质量的要求等方面进行评审。
     评审小组从经济效益、社会效益、劳动强度、降低能耗、提升效率等方面综合评估所报项目的质量、安全、环保和设备等风险,平衡局部和整体利益,短期和长期的利益。对影响环境、安全和质量,回报期长、回报率低的项目一票否决。审核同意后立即列入考核。为了避免立项风险,这一过程中需要正确认识、正确处理降低成本与确保质量、与提高技术先进性之间的关系。公司规定,当成本降低和质量相冲突时,坚决服从质量的要求;当降低成本与提高技术水平相冲突时,坚决以提高技术水平为重。
     评审小组将评审意见反馈给各个厂部级单位,由各个厂部级单位组织全体干部员工召开动员大会,提出“增收、节支、降耗”的目标,分重大科技创新、一般创新与改进、合理化建议等三种类别提出各自完成目标的验收要求。年底,集团专门组织年终评审会议,对完成的好坏按照规定进行奖惩。同时,在年终的党政工联席会议上,集团根据“增收、节支、降耗”项目的分类,评选出年度科技创新大奖、成本管理标杆、节能减排标杆,对在“增收、节支、降耗”工作过程中涌现出来的先进集体和个人进行奖励。
     
注重过程管理,确保项目有效推进
  1.日常管理
     确定日常考核管理的工作职责由科技管理部负责,并明确相关辅助考核单位的工作职责,辅助考核单位以“相互制约、相互监督,第三方考核”为原则,主要包括巨石集团财务、物流仓储、统计、销售采购等职能管理部门。按要求凡是项目责任单位的,均不得作为本项目的辅助考核单位,必须由第三方作为辅助考核单位,提供项目日常考核所需的原始资料和凭证。辅助考核单位按时、按规范、按统一口径统计上报项目日常考核资料,要求责任到人,准确填报。以此保证项目日常考核管理的客观性、公正性和公平性。
  2.监督反馈
     项目责任单位密切关注“增收、节支、降耗”的日常考核工作,对项目申报、资料提供和考核中存在的问题和错误每半年反馈科技管理部一次。
     对于在项目申报中存在的金额差异情况,申报单位可重新测算后再进行申报,重新申报的程序参照新项目申报的流程执行。
     对于考核中存在的数据来源错误、原始数据不准确等问题,项目责任单位须提供具有效力的第三方数据,并以书面形式提交科技管理部,在复核确认后下次考核时进行调整。
     科技管理部在12月份考核结束后,及时向项目责任单位公布考核结果。项目责任单位对考核结果有异议的,要求在3天内提出书面报告,科技管理部审核并提出意见后报送董事长批准,并严格按董事长审批意见执行。
     科技管理部每季度对项目进行核查和调整,集团内部审计部门每年对项目开展专项审计。
     
加强推广应用,充分发挥典型项目的示范作用
     生产玻璃纤维的生产设备、工艺、管理等有很强的相似性。因此,不同生产单位“增收、节支、降耗”项目的经验可以相互借鉴学习或改进应用。多年来,巨石集团积累的“增收、节支、降耗”项目的经验,在新技术、新设备、新工艺的引进应用中也有变通出新的可能。集团积极通过“增收、节支、降耗”座谈会、经验介绍会等形式加以推动,还积极利用内部通报等手段,有针对性地对一些有推广价值的“增收、节支、降耗”项目进行详细介绍,提出推广借鉴建议。这种方式对于巨石集团的九江基地和成都基地而言,起到了非常有效的推动作用。对于一些新颖、实用、富有创造性的项目提案,巨石集团积极申报国家专利以及国外专利。
     
完善奖惩机制,培育全员改进、创新意识
  1.物质奖励
     严格按照项目考核结果以及制度规定的奖惩细则进行公平公正地兑现,对成绩显著的坚决予以重奖,对项目完成未达到要求的给予适当处罚。贯彻奖励为主,处罚为辅的主导思想,实际操作中,对一些处罚金额较大的,采取分期处罚或缓期处罚,以下年度“增收、节支、降耗”的业绩弥补上年度处罚金额的方式处理,以鼓励为主,促进科学、合理申报。
     对计划完成率达到公司规定的项目责任人及相关人员实施奖励。奖励计算的依据为项目全年实际完成金额,奖励金额的组成部分包括基础奖、提成奖、科技含量奖、难度奖几个部分。
  2.精神奖励
     制订下发《技术职务评聘实施办法》《员工岗位技能等级评审制度》,从而建立起完整的职业晋升通道。每年年终,在“增收、节支、降耗”工作过程中有突出贡献的个人都将被评为三十佳明星员工、二十佳班组长、最佳中层干部,有突出贡献的团队被评为科技创新突出贡献大奖、“增收、节支、降耗”标杆单位等等,公司通过工作会议、颁奖盛典等进行表彰。近年来,每年都有1000多人获得技术职称的评聘。
  3.全员参与
     通过报纸、杂志、电视以及内部通报、文件通知等形式对“增收、节支、降耗”项目的相关管理政策、先进人物和事迹进行大力宣传,使“增收、节支、降耗”项目的参与范围从最初的仅限于中层干部,逐渐发展到班组长、普通员工。他们有的以合理化建议的形式将个人独创性的成果反馈给相关的职能部门;有的联合其他部门组建创新改进项目小组、QC质量改进小组、技术攻关小组等,整合创新资源,从而提高全员创新绩效。广大员工都自觉参与到 “增收、节支、降耗”的工作中来,“增收、节支、降耗”已成为广泛共识。
     通过实施“增收节支降耗”项目制管理法,每一项工作任务明确,责任到人,全员创新,上至集团高管,下至一线员工,公司全员都参与到“增收、节支、降耗”工作中去,极大提高了公司的创新能力和工作效率,在扩大规模、实施产品结构调整、提高高端产品比例、提高市场占有率、增强竞争力等方面取得了明显进步。■
编辑 吕宏胜
 
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