做到一个前提，打好一个基础，采取一个办法，抓住一个关键，形成一个机制。
文/中国第一重型机械集团公司董事长、党委书记 刘明忠
关键词：中国一重 国企改革 精简机构 薪酬改革
中国第一重型机械集团公司（简称中国一重），主要为钢铁、有色、电力、能源、汽车、矿山、石油、化工、交通运输等行业及国防军工提供重大成套技术装备、高新技术产品和服务。随着我国经济进入新常态，产业结构调整，生产经营出现诸多问题，中国一重也面临着效益滑坡、陷入亏损、人员臃肿、观念陈旧等问题。有以下几方面的问题需要解决：
（1）国有企业公司制、股份制改革还需要深化和完善；（2）规范董事会建设，“一把手说了算”的问题在各企业还不同程度地存在；（3）企业经营机制与市场经济要求还有较大差距；（4）国有企业办社会职能还没有完全分离，历史遗留问题还没有完全得到解决；（5）一些企业存在重发展、轻改革的倾向，对突破改革重点、难点问题有畏难情绪。对于这样一个陷入亏损泥淖的老国企来说，怎样焕发青春？怎样闯新路？改革势在必行。
中国一重的做法是：做到一个前提、打好一个基础、采取一个办法、抓住一个关键、形成一个机制。针对顽疾下猛药，突破“能上能下”难题，真刀真枪地改，实现“一子落，满盘活”，使企业的发展活力、动力得到了有效激发。
做到一个前提精简机构→压缩定员→分流安置从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变
减员，首先要做到从机构、编制、定员上精减，做到减事、减人、减机构，优化业务，运行联动，最终建立起“权责明晰、控制有力、运转高效、服务完善”的组织机构。
1.精简机构。聘请外部专业机构开展了公司管控模式设计与组织结构优化工作，将公司19个管理部门精简至13个。同时，将生产服务职能剥离，成立了5个中心，以法人或模拟法人模式运行，直面市场、效益否决。按照扁平化原则，撤销总部职能部门业务科室69个，取消二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个，减少了管理层级。
2.压缩定员。开展人力资源普查，结合各单位机构设置和承担的工作任务，压缩定员总数2355人，占在岗职工总数的21%，其中总部职能部门压缩定员超过30%。
3.分流安置。公司提出了“坚持优化人力资源、统筹兼顾职工利益；坚持依法依规、分类处理；坚持职工自愿、双向选择”三项基本原则，制定了包括提前退休、内部退养、离岗歇工、解除劳动合同、转岗培训、停薪留职6条职工安置通道。通过减员，稳妥安置职工2336人，职工人数下降比例达20.9%，在岗职工平均年龄由41岁降至38岁，管理人员占比由14.5%降至6.5%，辅助生产工人占比由19.2%降至7.9%，人力资源结构得到进一步优化。
打好一个基础解决好厂办大集体改革、“三供一业”分离等历史遗留问题从“回避矛盾”向“直面矛盾”转变
国有企业改革的历史遗留矛盾：厂办大集体改革、“三供一业”分离、企业离退休人员社会化管理，成为国有企业改革的“硬骨头”。如不及时妥善处理，将会影响其他改革，甚至激化社会矛盾，企业难以“轻装上阵”。
1.厂办大集体改革。中国一重厂办大集体最多时拥有上百家企业、近两万名大集体职工，历史矛盾与问题十分突出和尖锐。2016年，中国一重厂办大集体改革工作顺利推进，目前已完成68户集体企业12323名集体职工的安置费发放工作，占应发人数的99.8%，人员安置工作已基本完成。
2. “三供一业”分离移交。供水、供电、供热已全部移交地方，老旧家属区物业已与当地政府签订移交协议，管理职能已实质移交完成，下一步进行维修改造，2018年末将完成移交工作。
3.离退休人员社会化管理。目前，公司正在进一步学习研究相关文件和政策，对有关人员各项统筹外费用和管理费用进行精算。已完成初步测算，整理退休干部党员的组织关系，完善退休干部管理的相关材料，做好有关人员档案移交的准备工作。
采取一个办法市场化选聘与契约化管理从“要我干”向“我要干”转变
参考新兴际华集团模式，坚持“用人交给市场、花钱交给制度”的原则。通过坚持党委对选人用人的领导和把关作用，大胆引进市场化选聘、契约化管理的方式，率先在市场化程度高、竞争激烈的领域，放手让企业董事会打开选人用人视野，不拘一格选人才、用人才，同时配套跟进相应的考核和激励机制，打通人才市场化选、用、育、留的通道，用市场化方式建立起企业与各类职工的契约化关系。
1.开展全员市场化选聘工作
（1）高层岗位示范引领。邀请国务院国资委、咨询公司和独立董事共同参与，市场化选聘3名股份公司副总裁，打破了公司重要领导岗位一直是推荐选聘的惯例，探索高管选聘新途径，起到了公司市场化用人的高层示范引领作用。
（2）中层岗位带头推进。在削减干部职数的基础上，由公司领导担任评委或公司领导与咨询公司专家、独立董事共同参与，分别对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘，并以此为带动，形成外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰率为40%，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人竞聘到业务岗位，从用人上解决长期制约企业发展的问题。
（3）业务岗位自上而下。聘请咨询公司专家为外部评委，按照“5+2”的评委模式组织完成总部职能部门高级经理、经理等业务岗位竞聘，并从总部机关至二级单位自上而下逐步完成所有业务岗位竞聘，竞聘后业务岗位人员由3748人缩减为2357人，淘汰率为37.1%。
（4）技能岗位全面铺开。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开。
2.实现干部管理的契约化
抓住了各级干部“身份市场化”“管理契约化”两个关键，实现能上能下、能高能低、能进能出的“强激励、硬约束”。
签订两书、两办法，即《年度经营业绩考核责任书》《岗位合同书》，《业绩考核办法》《薪酬管理办法》。其中，《岗位合同书》实现了干部的“身份市场化”；《薪酬管理办法》《业绩考核办法》《年度经营业绩考核责任书》实现了干部“管理契约化”。两书、两办法明确规定了各单位总经理年度及任期目标、任务、奖惩等条款。对于各级管理人员，坚持激励与约束、权利与义务相统一，坚持责任与职位、薪酬与业绩相一致，突出发展质量和效益导向，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，任期拟推行“25%年薪任期激励、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”的办法。
例如：各级干部指标完成率低于70%，只得基本生活费即工资总额的15%，同时自动免职；指标完成率低于85%，可得日常考核薪酬，即工资总额的45%；指标完成率低于100%，可得年终兑现薪酬，即工资总额的75%，另外25%属于任期激励。
契约化逐步实现，使得干部数量虽然大幅减少，工作效率和效能却大幅提升，并且使职工感受到了改革带来的新气象，看到了企业扭亏脱困的新希望，坚定了公司脱困攻坚、振兴发展的信心和决心。
经理层：必须时刻面对董事会的考核，千方百计地达到目标、完成任务。公司中层：改变了公司多年的干部不犯错误就下不来的局面，慵懒散漫的状态不见了，紧迫感、危机感、责任感大幅增强，坚持公平公正用人，不善为、不会为、不能为的领导也“下”得服气。全体员工：思想观念产生了巨大冲击，大家进一步认识到市场化、契约化改革是大势所趋；真转观念、真转身份，激发了各级干部职工凭本事、靠业绩干事创业的内生动力和活力。
抓住一个关键深化薪酬分配制度改革从“大锅饭”向“差异化”转变
中国一重坚持“四倾斜三梯次一接轨”的薪酬分配改革原则，即薪酬分配坚持向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理四类人员倾斜，薪酬分配要建立与确保、力争、创优工作目标相适应的梯次，薪酬分配要逐渐与市场价位接轨，实现能增能减。
1.建立薪酬分配体系
坚持公开、公平、公正，以岗位价值为基础、以经济效益为牵引、以工作业绩为依据，探索差异化的薪酬分配方式，建立了与确保、力争、创优工作目标相适应的薪酬分配体系，使薪酬分配与预算完成情况挂钩、与绩效考核结果挂钩，并坚持向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理四类人员倾斜，打破了“大锅饭”“平均主义”以及“论资排辈”的长期束缚，发挥好薪酬分配的导向和激励作用。
2.完善薪酬考核体系
在机构改革的基础上，对岗位序列重新设定，设置了总经理、副总经理领导岗位序列和高级经理、经理、经理助理等业务岗位序列。根据岗位的重要性、承担的工作量等确定每个岗位的基本薪酬，并制定了薪酬管理制度和薪酬分配考核方案，强化了“以岗定薪、岗变薪变”的分配原则以及按业绩考核的分配导向，同级别人员收入差距明显拉开，确保薪酬分配的差异化。2016年，按照业绩完成情况，高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍；营销人员薪酬上不封顶，人均增长近5万元；高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系，按照研发成果可以获得公司最高薪酬，有效激发了研发人员的创新积极性。
3.拓展薪资晋升通道
公司建立了管理人才、技术人才、技能人才三大类职业发展通道，并制定了首席技术专家和首席技师等人才激励机制，2016年评选出首席技术专家5名，首席技能大师3名。在聘用期内首席技术专家每月享受5000元津贴、首席技能大师每月享受3000元津贴，拓展了技术人才、技能人才薪资晋升通道，使首席技术专家和首席技师可以享受比管理人员更高的待遇，向专业化人才方向发展。确保干和不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样。
形成一个机制市场化选人用人机制“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”
1.市场化选聘机制
全员竞聘，采用市场化比选方式并逐步实现常态化、长效化，固化“5+2”公开竞聘评委模式，从动机与岗位匹配度、经营与管理能力、创新与学习能力等维度，侧重对人选实践经验、综合素质的考察，确保人岗相适、优中选强。
2.“两个合同”机制
在全公司推行劳动合同和岗位合同，劳动合同解决身份问题，岗位合同解决业绩问题。领导干部完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，解除岗位聘用合同后，一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列的岗位职称和普通员工身份。同时，修订了《领导人员管理暂行规定》，将推行领导干部任期制和契约化管理以及市场化选聘配置领导干部等固化到制度中，长期坚持，严格执行。员工岗位不达标的、经两次培训未通过的解除劳动合同。
3.薪酬增长机制
践行以职工为中心的发展思想，努力做到发展为了职工、发展依靠职工、发展成果由职工共享。在确保营业收入、利润增长的基础上，将职工收入增长目标作为一项战略指标。
国有企业改革是一个系统工程，多年所积淀的矛盾和问题交织在一起，挑战和困难错综复杂，这些挑战的难度、硬度、深度可以说前所未有，所以，除了改革，没有他途。只有向改革要动力，以改革增活力，以改促变、以变促通、以通促活，才能使“老国企”焕发“新青春”。■
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