应用哲学思维推动企业文化诊断评估成果的转化，既是一项富有创造性的工作，又是保证和促进企业文化建设科学性、先进性、有效性的重要一环。
文/韩浩波
关键词：神东煤炭集团公司 哲学思维 企业文化诊断
神东煤炭集团公司是神华集团的核心煤炭生产企业，目前有16个大型现代化安全高效矿井，总产能超过2亿吨。历经了30多年的创新创业历程，形成了神东独特的创领文化，为推动公司可持续发展提供了有力支撑。然而在经济新常态下，煤炭市场竞争激烈，企业需要转型发展，员工队伍现状和思想状况也呈现新特点，企业文化与中心工作远未实现深度融合。
为适应新的形势任务要求，神东煤炭集团四次启动企业文化体系提升，加强企业文化诊断评估，盘点企业各类资源的现状，透过表层的具体现象，分析阻碍企业发展的文化归因，从哲学的视角分析解决问题的方法，找出管理上的薄弱环节并提出整改措施，进而改进管理方式，提高管理效能。
一、科学选择定制企业文化诊断评估工具
通常使用的企业文化诊断工具有两类：一类是以沙因为代表的定性诊断，通过收集定性方面的信息与材料，分析企业文化的特征，找到问题解决的方法。包括资料分析、现场观察、深度访谈、沟通对话等等，其中最重要的是访谈。另一类方法是以奎因为代表的定量诊断评估，通过收集定量数据，分析企业文化特征。基于竞争性文化价值模型通过四个象限分析，准确有效地获得事物的本质，通过文化的变革提升企业效率。
此外，麦肯锡“7S”模型也会经常作为诊断工具。这是美国麦肯锡管理咨询公司研究中心设计的以企业组织七项要素为研究框架的模型，“7S”代表7种分析企业状况的参数，分别是结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)和共同价值观(Shared Valueds)。麦肯锡的“7S”模型强调企业的发展需要软硬件相互配合并形成强大的合力。忽视了软件，企业会缺乏长期发展的后劲；忽视了硬件，企业容易得“软骨病”。
不同的企业根据企业的性质、管理实际及文化建设的现状和需求，在综合使用以上诊断工具的基础上，针对问题设计具有自身特点的诊断模型。神东煤炭集团2016年第四次诊断就是从企业发展基础要素、企业文化现状特征和驱动要素三个维度设计的系统分析诊断模型，通过文化基因、现状类型及优劣、组织氛围和管理问题剖析、员工期望与形象类型、发展战略对文化诉求、行业关键价值驱动要素以及民族、国家、社会文化影响定位文化导向等，分析描绘出神东自身的基因图谱，查找存在的问题并提出相应的解决方案。这种以问题为导向的根据企业实际定制的诊断工具，具有较强的针对性和实效性。
二、用哲学思维推动企业文化诊断评估
文化诊断是否有效，不仅取决于理论工具是否科学，组织结构、制度是否合理和完善，也取决于诊断方法是否科学、得当。应用哲学思维组织文化诊断评估，有以下五个基本视角：
一是坚持“求实”思维。就是坚持世界统一于物质、物质决定意识的原理，坚持一切从实际出发，按照事物的本来面目认识事物。企业文化诊断必须立足于企业实际，尊重企业自身的发展阶段和成长规律。神东四次诊断都是针对当时公司战略调整、市场变化及员工队伍结构特点，以解决实际问题为出发点，进行全方位、立体化、多手段的调研诊断。且为提高诊断结果的有效性，通过广泛的问卷调研了解员工对公司管理的看法，收集相关文化特征。第一次网络开放式问卷调查，有效问卷 14092 份，参与人数占公司员工总数的 32%，正式员工的 56%。第二次发放问卷4245份，基层单位自我诊断34份，有效问卷达98.4%。问卷设计符合实际，样本分布合理，数据客观真实，为下一步的问题查找奠定了基础。
二是坚持“问题”思维。就是坚持事物矛盾运动的基本原理，承认矛盾的普遍性、客观性，把认识和化解矛盾作为开展工作的突破口。开展文化诊断提升，必须抓住关键问题，分析企业管理中存在的问题及探究问题背后的文化归因。神东企业文化诊断提升过程中，通过对历史积淀、关键成功要素、现状类型、亚文化的一致性和差异性、员工满意度和敬业度指数，分析查摆企业当前存在的问题，针对企业外向型不足、流程繁琐、成本管控、员工价值创造及职业发展、授权不足、领导干部担当意识不足等方面的问题提出建设性意见和整改措施，通过持续的融入与对接，使之成为推动管理问题解决和企业创新发展的出发点与着力点。
三是坚持“辩证”思维。就是充分运用辩证方法观察和提出问题，坚持在对立中把握统一、在统一中把握对立，克服极端化和片面化。访谈作为文化诊断的重要手段，神东组织了个别访谈166人，群体访谈12场。除围绕特定问题形成访谈提纲，有针对性地选择访谈对象外，群体访谈采用头脑风暴方式，交锋观点、激发思维。在内容分析上强调一分为二地看事物，从个别中发现普遍性的共识和问题，获得有价值的观点和意见。在方法运用上注重把握事物之间的联系，用发展的眼光看问题，剖析产生问题的根源，找到解决问题的有效途径。
四是坚持“系统”思维。就是坚持全面的而不是片面的、系统的而不是零散的、联系的而不是孤立的观察事物，着眼于整体与部分、整体与层次、整体与环境、整体与结构的相互联系和相互作用，从中获得解决问题的方法。在调研分析中，既要关注战略驱动要素对文化的需求分析，还要考虑企业期望类型及形象分析，描绘文化管理路线图；另一方面，文化诊断本身并非静态，企业始终要随着时代的变化而变革。坚持和运用系统思维，深入研究文化建设与业务流程、经营管理、人力资源、过程管控、制度建设、组织结构等各方面的关联性和各项整改举措的耦合性，多种方法综合运用，才能取得实实在在的成效。
五是坚持“实践”思维。就是坚持认识和实践辩证关系的原理，坚持实践第一的观点，在传承中提升，在创新中发展。神东从公司层面上迄今为止进行了四次大的文化诊断提升，每一次文化理念体系的升级都是基于文化来源于企业历史的认识，是企业文化实践的提炼和升华。文化因为源于实践具有持续循环的内生性，因融合行业特点、地域及民族文化、企业管理实际，不断实现理念创新与实践创新良性互动，才具有强大的生命力。
三、企业文化诊断评估的成果应用及管理提升
1.与企业文化类型匹配的管理能力建设
应用诊断工具和方法对公司的管理现状进行评估，分析绘出企业的文化类型图，帮助管理者建立与企业文化类型相适应的各种能力，提高管理效能。2009年神东第三次文化诊断提升中，分析结果如图2所示：企业文化类型表明神东以注重内部管理与整合、追求稳定与控制为主，体现了显著的等级森严式和部落式的特点，层级规范执行与团队协作是主要的文化因子。数据显示，从外部适应性和竞争性来看，企业外向型思维不足，适应市场环境变化的能力、绩效意识仍较为薄弱，效益压力有效性不够，传导逐级衰弱。从内部管理的有效性来看，具有鲜明的特点，但有授权不足，责任担当意识不强现象的存在。未来发展需要强化灵活创新文化。
对应不同文化类型，管理者在管理能力的建设上，高层行为落实的重点是领导能力的提升，管理层行为落实的重点包括团队管理能力、体系建设能力、目标管理能力和组织能力；执行层行为落实的重点则是执行能力，包括规范操作能力、完成业绩的能力和自我管理能力。
2.遵循“建立问题导向—形成问题解决机制—深入解决问题”的路径，推动企业管理变革
建立问题导向，形成解决问题的机制，推动问题的解决，就是承认矛盾，直面矛盾，运用矛盾相辅相成的特性，在解决矛盾的过程中推动事物的发展。文化诊断的目的并不是查摆问题本身，而是以问题的文化成因分析与解决为重点，推动管理的变革与提升。如针对企业流程过于繁琐及员工外向型思维不足的问题，组织多层次“向外看”大讨论和以换位思考为目的的“向下看”活动，建立跨部门团队，打破流程壁垒，使各流程责任主体更加明确、流程制定更符合实际。针对人才发展通道不畅、激励效果不佳等问题，以公司整体价值的倡导引领人力资源的素质提升与体系优化，创新性开展相关系列活动。针对员工工作动力不足，工作敷衍塞责、缺乏进取精神等方面的问题，以“授权”为重点，实施开展“领导力工程”，让管理者学会合理授权，提升管理者的领导力，进而激发员工积极性、主动性、创造性等等。
神东坚持问题导向，借鉴与拓展“两学一做”学习教育的有效成果与方法，全体员工对照神东创领文化理念、员工6条行为守则对标，共查摆出问题123521条，制定整改措施113465条。针对问题设计开展主题实践活动，构建人员行为改变对比分析模型，有效推动了管理问题的解决，员工不规范行为明显改善，综合素养显著提升，管理效能显现。
3.以发挥文化管理功能为目标，科学界定不同层面文化管理边界
文化诊断评估不仅是建设本身的过程评价，还是基于组织的文化管理实践和员工的价值观评估。以发挥文化管理功能为目标，把解决企业发展中的难题作为文化诊断重点，把促进经营的成效作为文化建设的重要检验标准，重要的是厘清各级文化管理机构的职能定位与职责分工，科学界定文化建设顶层设计、服务协调和运行实施的三级管理重点。上一级重顶层设计，重在布局、建机制、创模式、推典型，重在搭建平台。下一级重在实践，响应公司文化，深化公司特色。母子文化遵循整体协同、内核一致、各具特色的原则，形成“一主多元”的文化格局，构建高效有序、循环提升的文化管控模式和管理体系。
4.以实践为基础，促进文化与管理深度融合
文化理念只有与企业生产经营管理全方面、全过程相结合，通过绩效考评、组织活动、舆论引导、宣传教育、制度建设等方式，才能最终影响企业决策与员工行为的转变，为企业发展提供生生不息的智力支持和保证。因此，文化诊断必须以实践为基础，从文化理念与规章制度的契合度、企业发展战略对制度制定的要求入手，研究分析制度体系结构，健全组织领导、制度管理、培训宣贯、传播推广、考核评价、成果管理等制度，进一步拓展和深化文化理念与组织管控、安全生产、企业管理的深度融合，与制度建设有效对接，与队伍建设紧密结合的有效载体和途径。用核心价值观统领各个管理要素，强化价值观与经营管理的有效融入。随着形势的变化、战略的调整、企业的发展，随之系统升级企业文化，双向互动，良性循环，推进企业文化管理的有序发展。■
作者单位 神东煤炭集团有限责任公司
栏目主编 程丹丹
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