从管资产到管资本，已成为我国国资改革的一个重要趋势。
文/梁欣然
关键词：淡马锡模式 质量管理体系 内部审核结果 质量改进
新加坡淡马锡是一家典型的国有资产经营和管理公司，淡马锡模式对于深化国资国企改革、打造国有资本投资运营公司，都有着重要的现实意义。
一、淡马锡模式的主要特色
1.政企分开的管控体制
淡马锡模式的核心经验是较好地理顺了政府和市场的关系，能够使市场在资源配置中起决定性作用，更好地发挥政府的服务与引导作用。淡马锡体系里，母子公司都体现了政企分开、所有权和经营权分离。政府部门不将多元的社会目标传递给淡马锡，所有权的行使局限于收益权、知情权和极少数的重大决策权，不干涉经营权，不越界指挥；母子公司在市场化的竞争环境中具有充分的自主经营权。
淡马锡在政企分开中也发挥着隔离作用，隔离政府和旗下企业之间的关系，使得旗下企业成为资本保值增值的最终实现者。淡马锡代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理子公司，采取市场化方式运作国有资本。
2.两权分离的董事会制度
所有权和经营权的有效分离倚重于董事会制度。淡马锡的董事会制度设计精细：一是董事长与副董事长均来自独立董事，而非来自执行董事与股东董事；二是董事长与副董事长不参与审计委员会；三是执行董事只有总裁何晶一人，总裁不可兼任董事长职务；四是总裁何晶不参与审计委员会；五是政府只派一位财政部官员担任淡马锡董事，显示其遵循不介入淡马锡商业运作的原则；六是政府代表不参与领袖培育与薪酬委员会。这一系列制度避免了政府干预、避免了高管层谋私、保障了审计独立。
多元制衡、定期更换的董事会安排，不仅作用于淡马锡，也移植于下属公司。通过分层建立董事会，有效隔断了政府对淡马锡、对淡联企业的经营干预，也保证了董事会的独立性，有效发挥着决策与监督职责。
3.高度独立的市场化运作
淡马锡不参政议政，亦无需在投资决策时过多关注公众利益、社会发展等政府议题。其唯一股东财政部与淡马锡始终保持“一臂之距”，使淡马锡能够遵循市场规律进行最有效地决策。淡马锡作为参股甚至控股股东，也不干预子公司的日常运营，而是通过设置盈利要求、考核财务指标等方式对企业进行监管。
4.开放多元的国际化用人
淡马锡坚持提供具有足够吸引力的薪酬，在全球范围内挖掘经验与专业能力互补的人才，建立起一个熟悉不同行业、不同区域投资环境的人才库。之所以能够实现国际化用人，原因是淡马锡的董事长作为外部董事，担任领袖培育与薪酬委员会的主席，不受政府和其他利益相关方的支配和干扰。
5.价值导向的激励与考核
淡马锡对不同主体实现差异化考核，将长、中、短期激励有效结合，实现多元跨期激励。淡马锡建立了企业规模、经营业绩与国际市场相匹配的薪资考核奖励机制，促使管理层的报酬和为股东创造的价值相一致。主要管理人员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。淡马锡还通过建立绩效可衡量的系统和采用奖金、股权、期权等相配套的实施方法，保证管理团队的高效运作。
二、国有投资运营公司如何借鉴
以上所列淡马锡模式的五个特色，前两个属于公司治理，后三个属于企业管理。公司治理决定着企业的基因，决定着会有什么样的管理。国有投资运营公司借鉴淡马锡模式，需要更加注重顶层体制构建。
1.加强董事会建设，促进两权分离
结合国有投资运营公司实际和发展需要，积极向国有资产监督管理部门建议，委任有相关背景和专业特长的人员担任外部董事。强调独立董事的独立性、专业性和非行政官员背景，以业内成功企业领袖或优秀投资专家为主要人选，打造多元、专业、制衡的董事会。
健全子公司董事会，规范法人治理关系。推动子公司建立协调运转、有效制衡的董事会，发挥董事会的决策和监督职能。充分考量合理的专业知识结构、从业背景、能力互补性和权利制衡性，为子公司寻找合适的董事人选。
以董事会为核心加强子公司班子建设，批准对子公司董事长、总经理和财务总监的任免，理顺管控传导机制和管理关系。赋予子公司经营层自主经营权，由各自董事会负责引导、决策和监管，不参与子公司具体的投资和运营活动。选择管理基础好、业务经营稳健的子公司作为试点，逐步稳妥推进。
发挥专门委员会决策咨询和辅助功能，加强专门委员会的组织和功能建设，重视委员会的有效运转，充分发挥各董事的专长，分解董事会任务，为董事会提供更多的决策支持。真正赋予各委员会决策自主权、用人自主权、薪酬自主权、考核监督权。
2.完善制衡和监督机制
合理安排董事会和监事会成员来源结构和任期结构，形成董监高三方规范有效的制衡约束机制，推进母子公司法人治理结构建设，防范放权后形成内部人控制。
强化重大事项和经营成果报告管理。对于子公司发生的重大事项，须及时报告母公司，董事和监事出具专项意见。对子公司经营情况，可参考上市公司定期报告格式制订简化模板，定期向母公司报送经营成果报告，董事会和监事会出具报告审查意见。
制定完善的董监事评价考核办法，强化对董监事的考核管理，加大对股东董事和股东监事的激励与考核约束，根据履职情况和考评结果予以奖惩、任免。
3.打造市场化的投资运作模式
向国资监管部门申请更多的经营自主权，采取积极的投资策略和灵活的退出机制。
按照母公司功能定位和承担的战略任务，发挥内外力量，提高投研能力，精准把握重大政策和发展趋势。明确具体的重点投资领域、细分行业，加强细分行业研究，推动战略性、前瞻性产业发展，积极布局新产业体系。
4.打造以职业经理人为骨干的经营团队
鼓励现有管理人员自愿向职业经理人转换，对于新任管理人员，除上级主管单位委派以外，尝试按照市场化的原则和机制进行选聘。
对于市场性业务，稳妥推进现有经营团队向职业经理人过渡，打造以职业经理人为骨干的专业化经营团队；对于政策性业务，配置适当比例的职业经理人，提升管理水平，降低运行成本。
5.创新人才选聘及激励考核机制
兼顾委派与市场化相结合的人才选用方式，加大市场化选聘力度。一是争取国资监管部门授权董事会选聘职业经理人的权限，借助中介机构和战略合作伙伴的力量，在境内外寻找高端专业人才。二是创造条件落实子公司董事会的市场化用人权，建立共享的高端人才库，为子公司推荐合适人选。
按照市场基准和业绩考核结果，合理确定基本薪酬、绩效薪酬和激励分配的比例和水平。探索实施股权激励计划、员工持股和项目跟投机制。根据经营成果风险，科学设计中长期收入分配方式。实行以市场化为导向、以行业兴衰为基准的考核办法，不断完善差异化考核体系。■
作者单位 安徽省投资集团控股有限公司
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