营销人员对企业的营销绩效考核办法缺乏认同感，甚至有抵触的心理，原因在于营销任务与考核体系脱离了工作实际。企业的营销管理策略方向是对的，问题出在营销指标的具体设置上。
文/陈夏璐
关键词：营销绩效考核指标 “4-1”维度 深度数据分析 三级勾稽 帕累托改进
一、营销绩效考核指标设定的六种“病态”
1.指标过少，顾此失彼
企业管理者通常认为营销人员只负责产品的销量，不负责利润。这是因为在企业的经营管理中，很多影响利润的因素是营销人员和营销部门无法控制的。因而在营销人员看来，只要实现销量任务便可获得较好的工作业绩，对产品成本等则无暇顾及。
在企业实际经营过程中，营销人员虽然无法决定企业的直接利润，但是对销售量所产生的毛利润是有直接责任的。在营销绩效考核指标中，如果企业缺乏对营销人员的毛利润指标考核，营销人员势必会要求增加额外的营销经费，或者降低产品价格，以此达到企业设定的营销指标和个人的包干提成。如此一来，营销人员既完成了个人目标，也诱导企业获得了“没有利润的销量”。这种缺乏毛利润指标的营销绩效考核体系，显然不是企业真实的想法和发展愿景。
2.指标过多，欲速不达
企业对营销人员的绩效考核需要注重核心指标与非核心指标的比例。从大部分企业的发展来看，核心指标是对营销人员的结果考核，它注重短期的业绩评价，通常表现为销售量、营销费用、市场占有率及毛利润等，这类指标能够在财务数据中体现。而非核心指标是对营销人员的过程考核，它偏重企业的中长期发展潜力评价，需要企业管理者对此进行长期的记录、统计和整理，具体指标表现在售后服务、品牌建设、区域拓展、促销运营等。
企业在对营销人员的绩效考核中，容易把结果考核与过程考核混为一谈，致使核心指标不突出，非核心指标不被重视，由此导致营销人员疲于奔命，应接不暇。在繁杂的两类指标考核下，营销人员的工作被束缚，并且沉浸于细节考核之中。同时，核心指标与非核心指标在一定程度上，存在负相关关系，营销人员无法两者同时兼备。企业对营销绩效考核的贪大求全，最终导致营销人员无所适从，那么企业的销售业绩如何就可想而知了。
3.指标过浅，似是而非
营销绩效考核指标的实质是对营销人员卖到消费者手中的“实销量”的考核，而非卖给经销商的“虚拟销售量”。营销市场中，产品卖给了经销商，未必就一定完成了整个销售环节，因为有可能是经销商的产品依然挤压在渠道仓库中。只有到了消费者手中，企业才实现了完整的设计、生产和销售体系。
企业在实施营销绩效考核时，却把“实际销售量”和“虚拟销售量”等同起来，认为只要经销商提货、付款就完成了销售任务，在这种流于表面的考核体系作用下，营销人员的工作方向发生了转移，其营销重心由“把产品卖给消费者”转到了“把产品卖给经销商”。于是，营销人员便产生了短期的营销视角，即扩大市场的捷径是向经销商卖货、压货。长此以往，虽然企业的销售量在数据上非常漂亮，但由于产品积压在经销商手中，下一个销售周期产品销售量必然下滑。这种浅显的绩效营销考核指标体系，产生的危害便是损伤了企业产品销售的市场基础，动摇了消费者对其产品的认同度。
4.指标过深，本末倒置
企业管理活动具有双重性，即有效性和经济性。但在现实管理中，最佳结果是不存在的，即使实现了，也需要加倍的付出，结果反而得不偿失。这就如同产品的生产，一般只要求达到99.99%的合格率，剩下的0.01%可以由产品售后负责解决。如果企业产品合格率一定要到100%，但需要付出几倍甚至十几倍的成本，对企业来说则不经济。因此，通常企业管理活动只能基于现有资源情况，达到最满意结果。
“最满意结果”的概念也适用于企业的营销绩效考核指标设定。有的企业在绩效考核指标体系设定时，追求精益求精的考核活动，不论是产生的营销数量、区域分布、客户人群，还是促销场地布局、广告促销具体频次等，都有精准的要求和具体的设定。这对一向讲究灵活、机动的营销活动来说，势必影响营销效果，增加营销人员的难度和压力。同时，“渴求指标完美”的营销活动也间接增加了营销成本和考核难度。由此可见，深度的营销考核指标，将引发企业考核活动的本末倒置。
5.指标不连贯，管理落空
从企业的营销架构体系来看，营销绩效考核体系一般量化为三级考核体系，即企业对营销部门的考核、营销部门对销售区域的考核、销售区域对营销人员的考核。三级营销指标相互关联，且互为因果关系。合理的营销指标设定路径是企业确立营销部门的销售量，营销部门依据市场环境，对每个销售区域制定营销指标，然后由营销区域分解到每个营销人员的营销量。
在具体操作中，企业在制定三级营销绩效考核指标体系时，并没有如此清晰的脉络和逻辑。从调查访问来看，在下级指标的设定过程中，往往忽视上级指标的要求，经常出现上级有该项指标，但到了区域和营销人员的层面，却无人执行落实。此外，销售部门和销售区域还随时增加企业没有的营销指标，导致营销人员的工作任务量加重。
6.指标不客观，目标落空
在制定营销绩效考核指标时，企业与营销人员的争论点在于营销指标的设定上。对于企业管理者来说，寄希望于在原有指标基础上提高一定幅度，既能给营销人员的工作压力和动力，也为后续的营销工作预留了讨论回旋的空间。对于稍显弱势一方的营销部门和营销人员而言，为了对付过高的营销指标，则会提出增加营销经费、人员配置和降低销售价格等要求。虽然企业提出超前的营销目标和指标是出于长远发展的需要，但面对营销部门额外提出的资源配置需求，则难免引发企业内部资源的紧张。于是，在讨价还价的过程中，双方有可能都做出让步，即降低营销指标数值和增加部分营销资源。
基于这种思路的营销绩效考核策略，因营销指标的不客观性和资源配置的紧张性，必然会影响企业总体发展目标的实现和资源使用的浪费。企业在制定营销绩效考核指标时，必须依据现有的资源总量进行统筹考虑和合理配置，达到指标、资源与能力的平衡。
二、营销绩效考核指标设定的矫治
1.“4-1”维度解决指标过少
所谓“4-1”维度指标是指“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”指标，以此达到全方位对营销区域和营销人员的考核。
具体来说，销售数量类指标表现为剔除渠道仓储压货后的实际销售量，这有助于推动产品的市场流动性；质量类指标表现为产品市场占有率和毛利润额，这为企业的盈利提供了保障；成本类指标表现为营销费用额，这有助于企业控制不必要的营销成本；时间类指标表现为销售一定量的产品所耗用的时间周期，这能为加快产品的更新换代提供指导；潜力类指标主要表现为产品的市场品牌形象、口碑评价、消费者满意度及售后维修率等，这为企业的战略发展提供决策参考。在“4-1”维度的营销绩效考核指标体系下，企业有效避免了对营销人员考核不公正、不全面的问题，也为企业的长期发展规避了陷阱。
2.优先考虑“百万数量级”解决指标过多
企业在制定营销部门或营销人员的考核指标时，要树立“百万军中取上将首级”的理念，即抓住对营销考核有影响的“百万数量级”的核心指标。
企业要适时摒弃过多、过杂或势微的指标，尤其是对营销部门的过程指标的舍弃，引导营销部门和营销人员重视销售结果导向意识。同理，营销部门在对营销区域进行考核，以及营销区域对营销人员的考核时，都需要遵循此原理，与上级保持连贯性和一致性，实现“上下同欲者胜”。由此，企业及营销部门就能够很好地避免对营销绩效考核眉毛胡子一把抓的弊端，也有助于营销人员对企业营销绩效考核体系的理解和认同。
3．“深度数据分析”解决指标过浅
企业的实际营销额数据，即销售到消费者手中产品的数据很难统计，而虚拟销售额，即由经销商提货的产品数据是可以通过报表统计而成的。因此，需要通过对财务报表中的原始数据进行二次分析，形成深度调研统计报告，化解指标表达过浅的难题。
同时，企业还有必要设置专门的营销绩效考核小组，给予相应的资源配置，深入统计产品的销售价格与销售区域的经济发展水平的关联度，与消费者群体的关联度，以及与经销商的关联度。企业还需深化、明晰指标表达概念，提高营销绩效考核的精准度。
4．“指标重新界定”解决指标过深
对指标进行梳理，并对其内涵重新予以界定和解释，是化解指标晦涩难懂和过于深度表达的有效途径。企业在制定营销绩效考核指标时，需要根据企业的发展周期和行业及消费环境的需求量，科学制定考核指标数值，并对指标的内涵进行直白的解读，这有助于增加营销人员对指标体系认可度。同时，在解读指标的过程中，要果断剔除不合理的因素，提高指标体系的科学性和可操作性。
此外，在对一些特殊的营销业务进行考核时，尽可能邀请营销人员或代表发表对该类指标的看法与理解，避免考核指标走偏、走斜。
5．“指标三级勾稽”解决指标不连贯
通过应用财务报表勾稽的方式，把“部门、区域及营销人员”的三级指标进行衔接，强化营销绩效考核指标体系的连贯性，实现指标之间的层层结合与环环相扣。企业通过把营销指标衔接统一起来，加强部门、区域和营销人员的目标的共同性，从而发挥出营销绩效考核的一盘棋作用，避免因为指标的切割而导致营销工作各自为战。
同时，结合财务报表勾稽及部门、区域和人员的业务营销中的异同点，企业管理层考虑是使用统一的营销绩效考核指标体系，还是针对不同的部门、区域实施“定制化”的营销绩效考核指标办法。
6．“帕累托改进”解决指标不客观
“帕累托改进”是基于资源总量固定的基础上，通过对资源的调整和优化配置，使得组织机构中的局部情况得以改善，且不会使其他局部环境恶化。“帕累托改进”的本质是“在无所失的情况下有所得”。通过引入“帕累托改进”用于营销绩效的考核，能够有效避免企业和部门、区域及营销人员在营销指标数值设定上的矛盾和扯皮，保障营销绩效考核指标的客观性和公正性。
“帕累托改进”在指标设定上分为两步走，一是企业对营销目标进行全方位调研，明确要求营销部门、营销区域及营销人员在各自营销资源不变的条件下，如何提高销量的增长和销量能够增长的幅度。二是企业对资源的优化配置和调整，即向能够实现更多、更高销量增长的区域及个人进行资源倾斜和支持，以保障其销量任务的实现。同时，对销量增长幅度相对较少的区域及个人保持资源配置不变。■
主要参考文献
[1]谭凌波，谢晋宇，陈扬.人力资源经理的议题营销过程及策略研究[J].管理世界，2013(02).
[2] 刘汝涛.大型煤炭企业集团业绩考核体系的构建与实施[J].企业管理，2016(09).
作者单位 重庆工程职业技术学院
栏目主编 王黎
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