阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同，企业中政委的使命就是传承企业价值观，并通过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍。
文/何斌 王沁橙 李媛媛 张韫
关键词：阿里巴巴 人力资源管理 政委体系 价值观认同
在阿里巴巴，凡从事HR管理工作的人员，都被尊称为“政委”。难道阿里巴巴是军事化管理吗？“政委体系”的本质到底是什么？
在阿里巴巴，政委实际上是业务部门的“二号人物”，使命就是传承价值观、建设有战斗力的队伍，在价值观建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。政委需要及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题，督促业务主管从更多维度思考管理问题，弥补管理经验不足，在一定程度上降低企业员工快速提拔所造成的管理风险。
政委体系正好在业务线之外配置了另外一条线，解决了企业“带队伍”的难题，它让一个有经验、懂管理而且了解组织建设的人，辅助业务经理建好队伍、管好队伍。
政委体系的结构和创新点
阿里巴巴政委体系属总部垂直管理，分为区域层面和事业部层面。
在区域层面，政委体系分为三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是“大政委”，与高级区域经理搭档；再往上直接是HR总监，直接向马云汇报。
在事业部层面，政委体系分两层：“小政委”设在部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个“大政委”，覆盖总监的管辖范围。
目前，阿里巴巴政委体系的构建经历了四个不同的阶段（见表1），相应地政委类型分别是事务级政委（也称业务政委）、专家级政委、战略级政委（也称生态政委）和合伙人政委。在不同的阶段，政委的职能特点和要求有很大差别，越是高层的政委，其对企业整体和战略的影响力越强。在阿里巴巴的小部门和团队里，还有自发形成的民间政委，主要是一些甘于奉献、热心肠的普通员工。
与传统的HR相比，政委体系的创新之处可概括为以下三点：
1.更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而政委体系是把传统HR部门分拆了，把政委派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供更有效的支撑。
2.强调端对端：传统HR是职能分工，分头去支持业务，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节；而政委体系都是终端，强调“端对端”的支撑，减少了中间环节。
3.回归到原点：通过SSC（共享服务中心）和COE（HR专业知识中心或HR领域专家）分流支持，政委能跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力聚焦到业务战略，履行HR业务合作伙伴的初始定位。
从职能上看，政委与HR三支柱中的HRBP（HR业务合作伙伴）类似，都是要解决团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的问题。然而不同点在于：HRBP从理论到实践均源自国外，而政委源自土生土长的红色管理。
政委的特色职能
阿里巴巴政委的主要任务是完成一些特色的HR管理工作：
1.闻味道
“闻味道”包括“望闻问切”，就是对员工和团队的价值观进行综合诊断，评估员工、团队与公司的价值观是否一致？是否有同样的梦想？是否能在一起工作？望，即透过现象看本质；闻，即感受、考察；问，即沟通；切，即以小见大、切中要害。
2.摸温度
需要及时感知团队的状况，团队士气是否过于低落，需要振奋？又是否高烧不退，需要降温？必须及时解决团队中的问题。
3.照镜子
认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。照镜子分为照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期检查。
4.揪头发
你知道你的上级在想什么吗？你知道你上级的上级在想什么吗？上一个台阶看问题，把问题揪出来，要多方位、多角度考虑问题，要有全局观。
5.搭场子
搭场子是妥善解决组织内部冲突的办法，搭建员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、HR与员工之间真实有效的“沟通”渠道。政委要学会欣赏你的业务团队和成员，欣赏之余还要发现问题。
因此，政委不是什么人都可以胜任的。政委一般由具有一线丰富实战经验、懂得业务运作的人担任。要完成政委的特色工作，通常要具备四种关键能力，包括战略衔接能力、HR专业能力、业务洞察能力和个人领导力。
阿里巴巴HR分职能型HR与业务型HR。前者负责各项HR领域的政策执行、工具研发；后者负责为各业务领域提供支持，是业务部门的合作伙伴，也是HR体系中真正意义上的“政委”。因此，政委与传统HR的职能有交叉，但是也有差别，如表2所示。
价值观的认同
阿里巴巴通过政委体系，将抽象的价值观细化为员工日常的行为准则，并将这些行为准则纳入员工的考核体系中。
1．核心价值观——六脉神剑和九阳真经
阿里巴巴把80后、90后员工喜欢的武侠文化和企业的价值观结合起来，制定了“六脉神剑”和“九阳真经”。其中，“六脉神剑”包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，主要用于考核员工。对干部和政委的考核，则在“六脉神剑”的基础上增加了“眼光、胸怀和超越伯乐”三条准则，成为“九阳真经”。
这九条准则成为阿里巴巴高管信守的核心价值观，并被纳入360度绩效考核。在干部和政委的考核指标中，业务业绩仅占50%，而其他50%都是关于领导力、团队合作和个人成长的指标。
2. 基于价值观认同的员工考核——猎犬
阿里巴巴员工考核主要有两个标准：一是业务绩效，二是价值观匹配水平。“业务绩效能力”也称岗位胜任能力，考察员工的业务绩效与所聘的岗位是否相符；而“价值观匹配水平”考察员工的价值观是否与企业价值观以及所聘岗位的价值观相符。
据此，阿里巴巴把员工分为五类（如下页图）：狗——员工的业务绩效低，而且其价值观与企业的价值观也不匹配；野狗——员工的业务绩效高，但其价值观与企业的价值观不匹配；小白兔——员工的业务绩效低，但其价值观与企业的价值观是匹配的；牛——员工的业务绩效中等，而且其价值观与企业的价值观也基本匹配；猎犬——员工的业务绩效高，而且其价值观与企业的价值观也相匹配。
埋头苦干的“牛”是企业员工的主体，但“猎犬”才是最受阿里巴巴欢迎的人才，是被鼓励的；“狗”和“野狗”是必须淘汰的；至于“小白兔”，尽管短时期内不能重用，但待其业务能力得到提升后，是可以考虑被重用的。
在阿里巴巴，业绩和价值观的考核各占50%，每个业务单元的主管负责业绩，政委负责价值观。到了考核期，主管和政委分别给员工打分，主管用数字打分，从3.25到4.0不等，政委用字母打分，从A到D不等。比如，“3.75A”被认定为一个比较完美的分数，除了公司对员工的极高认可，它还代表着丰厚的奖金和颇高的升职概率。为了防止价值观考核流于形式，阿里巴巴要求员工自评或主管评价下级时，打分过高或过低，都要给出事例说明。
同时，政委体系是企业实现道德自律的保障机制，比如，收受贿赂、考试作弊、拜访客户记录作假等，一旦触犯就是“死路一条”。在不少公司，销售人员完成或超越业绩指标会活得很滋润，但在阿里巴巴未必。比如，在拿客户订单时，有些员工明明知道已经有同事和对方联系，却以更低的折扣争取，唯一的可能就是被开除。
此外，还有两点值得注意，一是阿里巴巴的干部选拔体系像军队一样是内生的，从“新兵”就开始物色培养；二是阿里巴巴的晋升奖励体系里有一条不成文的规矩：员工要晋升必须当过政委，如要承担更大的责任，须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。
3.基于价值观认同的员工招聘——闻味官
其实，“业务能力”和“价值观”不仅是阿里巴巴员工考核的标准，也是员工招聘的标准。在招聘面试的最后一关，一般都会有一位资深考官把关，这个人被称为“闻味官”闻的就是应聘者的价值观。在招聘中，“闻味官”甚至拥有一票否决权。HR和技术主管都满意，但只要“闻味官”觉得应聘者和部门精神以及岗位所要求的价值观不相符，就不会录用这个人。
为什么要从价值观认同视角，对应聘者进行“闻味”呢？
阿里巴巴原HR总监彭蕾曾经从三个方面，对“闻味官”的设置做了进一步的解释：
（1）企业员工大多数都是年轻人，他们接受的是中国传统的应试教育。他们善于应试，但很难快速地自我调整以适应团队和社会；他们不懂得如何与他人沟通，不懂得倾听和与他人合作。因此，价值观考核的目的，就是要弥补传统应试教育的缺陷，教会年轻人如何更好地适应团队、与他人相处合作。
（2）企业员工数量每年都在大规模地增长，企业发展速度太快以及新员工价值观的多元化都会冲垮阿里巴巴的核心价值观。如果不对价值观进行考核，即便那些持有相反价值观的员工能够获得高业绩，也会昙花一现、不能持久。
（3）阿里巴巴对企业价值观本身的意义有信心。事实上，阿里巴巴的价值观决定了企业及其员工的行为取向和判断标准，为企业的生存和发展提供了努力的方向和行动指南。如果员工能够按照阿里巴巴的价值观进行思考和行动，那么从长远来看，员工本人将会受益良多，企业也能够得到持续的发展。■
本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目（16YJAZH014）和广东省哲学社会科学“十二五”规划项目（GD15CGL03）的阶段性研究成果。
主要参考文献
[1] 陈春花,刘祯.阿里巴巴:用价值观领导“非正式经济事业”.管理学报,2013,10(1).
[2] 何斌,李泽莹,马常智,唐星.闻味官如何闻味:从价值观出发.管理学家,2014(12).
作者单位 广东工业大学管理学院
|
京ICP备12008127
