文/李少华
内容摘要：本文从顾客接触型服务员工工作特点与服务互动本质出发，研究高接触度服务业一线服务员工角色冲突和沉默行为的形成机制以及二者间的因果关系，并重点探讨领导成员交换在这一消极影响中的缓冲调节作用。
关键词：一线服务员工 角色冲突 沉默行为 领导成员交换
中国经济已大步跨入服务化时代，并加速由工业型主导向服务型主导的发展模式转变。对于高接触度服务业（如餐饮服务、服装销售、银行柜台业务等）的一线服务员工来说，他们作为企业内部与外部顾客的唯一接触点，除了在工作中提供服务，还会作为跨边界工作者频繁地与上级、同事、顾客接触或互动。他们由于经常面对不同角色发送者的角色期望，很容易导致角色冲突，进而触发职场沉默行为。本文从顾客接触型服务员工工作特点与服务互动本质出发，基于心理学、组织行为学和服务管理学，研究高接触度服务业一线服务员工角色冲突和沉默行为的形成机制以及二者间的因果关系，并重点探讨领导成员交换在这一消极影响中的缓冲调节作用。
一、角色冲突的形成机制
根据角色互动模型，跨边界工作者常常需要与组织内外部多个角色期望的发送者（如直属上级、外部顾客、其他同事）进行互动，以获取信息、任务要求或帮助，但当他们感觉到角色模糊、角色超载或存在角色冲突时，这些期望或要求便形成角色压力。对于高接触度服务业一线服务员工而言，他们的服务生产与提供过程和顾客的消费过程同时发生，管理人员既无法在服务操作程序和规章制度中明确规定其各种表现，又往往难以在现场亲自指导其表现服务导向的行为；此外，一线服务人员与顾客高度接触、频繁互动，还常常面临顾客参与服务过程所引起的各种不确定结果，这种服务环境的复杂性也增加了他们角色期望的动态性和多维性，使其面临的角色压力更大。
角色冲突作为这种角色压力的维度之一，是指两种或两种以上角色期望不一致的程度。按照角色期望冲突情形的不同，角色冲突可细分为角色内冲突、角色外冲突和角色间冲突。本文所研究的是角色间冲突，即当一线服务员工与组织内部管理人员、其他员工或与外部顾客进行配合、互动的过程中，必须同时扮演多种不同角色，而这些角色期望不一致时，受时间与精力所限，其行为无法满足这些角色所提出的所有期望而产生的角色冲突。
现有研究表明，长期处于角色冲突中的员工心理资本会逐渐下降，进而产生某些负面影响，如工作满意度、组织承诺的降低，或离职意愿、工作倦怠感的增加等。
二、沉默行为的形成机制
在中国特有的权力距离较高、集体主义导向较强的文化背景下，“沉默是金”“言多必失”“君子讷于言而敏于行”等传统思维影响着员工们的处事原则，一线员工往往由于自觉位卑言轻，而对生产或服务中发生的不当行为知错不言，或出于担心直言进谏会遭到领导报复的心理，而不轻易向组织建言，这些原因都导致了员工沉默行为的频频发生。组织管理学界认为沉默是一种基于复杂动机的、对生产和服务影响强大的、但未得到应有重视和研究的消极角色外行为，沉默行为才自此逐渐引起理论界和实务界的关注。
员工沉默行为是指当面对组织中潜在的问题时，大多数员工选择有意保留自己观点和想法的行为。按照员工沉默动机的不同，沉默行为可划分为三类：漠视性沉默、默许性沉默和防御性沉默。其中，漠视性沉默是指员工由于对组织文化、管理制度等方面缺乏认同或对当前所从事的工作不满意，而不愿意表达自身想法；默许性沉默是指员工想要改变组织运行过程中已出现或潜在的问题，但却无能为力时所产生的顺从；防御性沉默是指员工由于害怕自己的建言会引发人际隔阂或他人攻击，而有意隐瞒观点和建议的自卫性行为。
一线服务员工作为跨边界工作者，他们的沉默行为有两种表现类型：一是员工对服务过程中的组织问题保留或隐藏观点，如对服务流程的不流畅、服务产品与顾客需求不一致等问题保持沉默；二是员工对服务接触过程中的顾客问题消极应对，如在顾客需求、顾客参与以及服务接触与交互过程中沉默以对。由此可见，一线服务员工的沉默行为与传统组织视角下的员工沉默最大的不同，在于他们的沉默多了对外部顾客问题的反应维度，而这一维度恰恰是由于他们跨边界工作者的身份带来的多种角色要求造成的。因此，研究顾客接触型服务员工的角色冲突对沉默行为的影响机制，对于服务接触管理具有重要的现实意义。
三、一线服务员工角色冲突与沉默行为的关系
组织绩效和服务质量的提升需要全体成员的积极付出，但成员的行为表现却容易受到组织内外部氛围以及人际关系的影响。在“关系取向”和“权威取向”的中国情境下，关系机制比社会资本的适用性更强，员工基于避免加剧冲突的倾向，会更愿意实施能够加强“关系”的行为。因此，研究中国情境下的员工沉默行为，需要将其放在“关系”情境中来理解，对高接触度一线服务员工而言，即探究他们与上级、同事、顾客的交互“关系”对其沉默行为的影响。顾客接触型服务员工作为跨边界工作者，经常面对不同角色发送者对他们的角色期望：在与上级的互动关系中，他们通常会认为自己所承担的角色是执行角色而非决策角色，因此在组织事件中难以做主；在与同事、顾客的互动关系中，彼此间影响复杂且不可预测，顾客需求还常常与他们自身的工作任务或管理方向难以达到一致，这些关系情境都使得一线服务员工更容易产生角色冲突。
员工发展和企业成长之间普遍存在一种基于承诺和感知的“心理契约”，以约束彼此的责任与义务。根据认知失调理论，角色冲突会增加员工心理认知的不一致感和对于不确定情境的规避感，进而影响员工对组织心理契约义务履行的感知，最终导致消极角色外行为的产生。据此，一线服务员工为了应对角色冲突这种阻碍型工作压力，会倾向于付出更多的努力，但如果他们付出了努力却没有得到理想的回报，往往可能产生认知失调（即夸大自己的付出），进而导致情绪衰竭甚至是心理契约破裂。员工为减轻这种“所得少于承诺”的心理不平衡感，将减少自己对服务工作的责任与付出，典型的做法就是他们对于服务过程中发现的组织或顾客问题保持沉默。
四、领导成员交换对角色冲突与沉默行为关系的调节
相关研究证实，由于领导者手中掌握着资源和任务的分配、管理制度和操作程序的制定等权力，领导者与员工之间的关系因此成为员工决策或表现的重要影响因素。我们把这种在时间和资源有限的前提下，领导者与员工之间的关系连结水平，称作“领导成员交换”，其核心是强调领导者与不同类型的员工会发展出不同水平的交换关系。
由于这种领导者与下属成员间交换关系的确立实际上是双方角色的获得过程，而角色是多维的，因此领导成员交换也是多维的，可以划分为情感、忠诚、贡献、专业尊敬四个结构维度。其中，情感是指领导与员工基于个体相互吸引（而非工作或专业价值）而建立起来的彼此间情感体验；忠诚是指领导或员工中的一方对另一方的目标、人格或特长表示公开支持；贡献是指领导和员工对彼此为共同目标（包括外显性和内隐性目标）所付出的努力的多寡、质量和方向的感知；专业尊敬是指领导和员工对彼此在组织内外所拥有的、工作领域中的声誉的感知程度。据此，高质量的领导成员交换关系意味着领导与其下属成员之间会有更多的积极情感、忠诚和专业尊敬，愿意共同为组织目标付出更多努力。
现有研究表明，领导成员交换能够显著调节互动公平与工作焦虑、批判性思维与创新自我效能感等关系，但尚未有研究提出其在角色冲突与沉默行为关系中的调节作用。本文认为对于拥有高质量领导成员交换关系的员工来说，他们对心理契约的破坏具有更高的耐受性，其角色冲突导致的沉默行为也会相应有所减少，原因有三：一是拥有高质量的领导成员交换关系的员工会更重视组织发展情况，将组织兴衰视为己任，因此不会由于对组织认同程度不高而故意漠视工作中发现的问题，产生漠视性沉默；二是高质量的领导成员交换关系会使领导和员工超越上下级的工作关系，得到更多信任、关怀和重视，当他们在发现组织或领导决策方面存在问题时，会更愿意开诚布公地说出来，不会因无力改变现状而产生默许性沉默；三是高质量的领导成员交换关系意味着平等开放的组织氛围，在这种氛围下建言不必担心来自同事的人际压力，也就无需出于自我保护和维持人际和谐的目的，采取防御性沉默。
那么，高质量的领导成员交换关系究竟如何缓冲调节角色冲突对沉默行为的消极影响呢？具体来说，根据互惠规范和社会交换理论，员工的付出行为取决于其所感知到的组织内部管理和服务，尤其是感知领导者表现。当员工从领导那里获得心理支持（如信任、自尊等）、物质（如工资、报酬等）和社会利益（如名誉、职位晋升等）时，他们会产生回报义务感，并表现出领导期望的行为，以保持平衡或公平的社会交换。因此，如果员工与领导形成高质量关系，如相互信任、开放沟通，“圈内人”的角色认知会使得员工在工作中的自我决定感和责任感增强，愿意自发地实施积极角色外行为以回报领导；而当员工与领导的交换关系质量较低时，员工只能从领导者处获得最小限额的资源交换，其为组织目标付出的动力更多地来源于其自身的责任感和群体利益价值观，而非领导者期望或对领导的回报。可见，领导成员交换是一种角色扮演和固化的过程，高质量的领导成员交换关系能够使一线服务员工对其角色认知更为明晰，从而显著弱化角色冲突对沉默行为的正向影响。
五、管理建议
综上所述，建立高质量的领导成员交换关系，缓解角色冲突导致的沉默行为，是对一线服务员工进行有效管理、提升组织内外部效率，进而改善服务质量、提高服务生产率的重要途径。因此，高接触度服务业可以采取两方面措施建立高质量的领导成员交换关系：
一方面，建立畅通的上下级沟通体系与平台，使员工获得更多角色相关的信息和反馈、更多的资源以及情感支持。直属领导要向一线服务员工表现出“欢迎建言”的态度，认真聆听他们反馈工作中所遇到的问题、表达由于组织管理或人际关系导致的消极情绪，通过正式和非正式渠道的沟通，增强他们对角色期望的认知，培养他们对工作的积极情绪和态度，使之工作胜任感和满足感更高，更容易处理跨界工作中所发生的角色冲突。
另一方面，营造上下级之间彼此信任、合作开放的组织氛围，通过高质量的领导成员交换关系使员工产生情感上的归属感和价值上的认同感。高接触度服务业一线员工的直属领导在实施任务导向性领导行为的同时，还应该给予员工适当的工作权限和自主性来应对组织内外部环境的变化。这种任务导向和关系导向并重的组织氛围会使得一线服务员工得到更多的信息交换、情感支持和信任授权，从而更愿意以组织利益为己任，打破沉默，为组织发展积极建言。■
主要参考文献
[1] Morrison E W, Milliken F J. Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world[J]. Academy of Management Review, 2000, 25(4).
[2] Schepers J J L, Nijssen E J, Heijden G A H V D. Innovation in the frontline: Exploring the relationship between role conflict, ideas for improvement, and employee service performance[J]. International Journal of Research in Marketing, 2016, 33(4).
作者单位 天津师范大学管理学院
栏目主编 程丹丹
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