用人不疑，会被人所误；疑人不用，就无人可用。
文/李新久
一、“用人不疑、疑人不用”是干群关系毒瘤
古人云“用人不疑、疑人不用”，这句耳熟能详的话误导了许多人。在企业里，作为老板或上级，如果满脑海是这种想法，你会因为下属一次又一次让你失望而不知所措。疑他吧，会被人质疑“这人疑心重，不好打交道”；不疑他吧，又担心他的不良表现影响企业生存与发展。如果你是下属，满脑子也是这种想法，当上级或老板对你的业绩或某一行为提出质疑时，你会产生挫败感，严重时倍感委屈甚至怒气冲天。因此，“用人不疑、疑人不用”成为企业干群关系毒瘤。
事实上，“疑人”不用，就无人可用。因为现实工作中，你不可能对所有的下属都满意，某一下属也不可能让你时时刻刻都满意。这样一来，几乎所有的人都会被疑。既然都是“疑人”，那你还能坚持疑人不用吗？用人“不疑”则让上级更难，不通过质疑，如何弄清楚事情来龙去脉与真相？如何做判断与决策？
站在下属的立场，既然“用人不疑”，那你为什么要质疑我呢？质疑就是不信任，既然不被信任，我为什么要那么拼，为什么要呆在这里？心都不在一起，这样的企业还能好吗？
“用人不疑，疑人不用”起源于古时皇帝对臣子的期许与权宜之策。久而久之，便成为国人的主流价值观。这种价值观在企业里容易造成老板和雇员、上级和下级之间的思想对立和行为对立，是有害的。
二、用人要疑，疑人要用
在西方价值观看来，“用人要疑，疑人要用”。因为是否应该“疑”,如何“疑”，仅是一种主观评价、臆念与感觉，不客观。为此，不能作为用人的准则。
对人的评价，西方管理形成了一些科学的测评方法，这些方面有：经济增加值（EVA）、绩效棱镜、360测评体系、平衡计分卡体系等等。用测评体系去测评每个人的业绩与行为表现，也就是堂堂正正的质疑与检视。在西方管理的价值观看来，这是再正常不过的事情，没有什么好生气的，更不会产生不被信赖的感觉。用人要疑，关键是如何正确与科学地“疑”，而不是要不要“疑”的问题。
“疑人”要用，“疑人”是那些还不能达到你期望要求的人。每个人相对自己的岗位，都存在一个学习与成长的过程。如果他完全胜任或超过本岗位能力需求，那么这个岗位对他没有激励作用，他会产生不满意。聘用相对岗位要求而言能力比较欠缺的“疑人”，一方面会降低用人成本，更重要的一方面是有利于建立不断向上、有活力的团队。因此，西方管理价值观认为“疑人要用”，也是再正常不过的事了。
三、如何走向“疑人要用，用人要疑”
在企业里，建立正能量的用人机制十分必要。我们可以从以下几个方面入手：
组织设计。建立审计与稽查部，负责例行审计，如年度审计、离职审计等。负责对容易滋生腐败的环节进行稽查，如工程建设的工程量变更、工程采购等。
制度建设。将审计、稽查作为干部管理的一项制度。一切尽可能晒在阳光下。“公正、公平、公开”容易促进正能量场。建立轮岗制度：企业里可能涉及权钱交易的岗位很多，但关键岗位不多，我们完全可以建立关键岗位轮岗制度，3-5年必须轮岗。轮岗带来两点好处：一是有利于干部的成长；二是轮岗之后，许许多多被一时掩盖的问题会被暴露。
标杆管理。企业里一般都会开展目标管理，但目标如何确定，什么样的目标是合理并具竞争力的？为此，应开展常态化的标杆管理，建立“内部标杆、行业标杆、跨行业标杆”数据库，定期更新，将其作为确定目标与预算的依据。对业绩差甚至糟糕的部门与岗位，一定要展开运营审计。通常这样的地方往往存在用人腐败与经济腐败。对业绩超越标杆的部门与岗位大张旗鼓地表彰、奖励甚至提拔。在一些企业老板心中没有标杆，没有建立正常的审计制度，听小报告，好人与坏人难以区分，表彰与重用一个坏人，必然会打击与“驱离”一片好人。对业绩差的部门与岗位的姑息就是对业绩好的部门与岗位人员的打击，这一点往往被忽视。
测评体系。在以上三点的基础上建立岗位业绩测评体系。从目标达成率与提升率、制度流程执行的符合性一明一暗两个方面进行考评，通过完善的测评体系与客观公正的测评，将测评与审计结合起来，就可以客观公正地评价一个人。业绩是行为的结果，我们无法去监督每个人的行为，但我们可以测评其业绩。对一些不易量化业绩的重要环节采取过程稽查，如工程建设的各个阶段，促销活动的费用支出等。
对审计的监督。审计报告应被应用于管理，存入人事档案，成为人力资源部门的评估依据之一。对问题点的整改由责任上级追踪，审计报告应与当事人及上级见面，允许当事人澄清一些疑点并在追踪核查的基础上予以更正，这本身就是对审计活动的监督与完善。同时，对审计员审计报告的符合性建立档案，进行复查与追踪。客观公正的审计，在组织里能极大增进信任与理解，促进正能量。反之，虚假与歪曲事实的审计，成为邪恶势力的帮手，尽是负能量。
总之，“用人不疑，疑人不用”对组织是有害的。我们无法对一个人的道德水准进行直接测评，但我们可以建立目标与业绩测评体系，通过结果来间接测评人的行为，建立“用人要疑，疑人要用”的科学、理性的用人价值观。■
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