班组管理必须按照企业的总体部署开展一系列变革，实现生产向高素质、专业化转变，产业工人向技能型、复合型工人转变。
文/王璐
关键词：班组管理 制度管理体系 精益管理 质量管理
S厂是一家大型汽车配型专业厂，过去的班组管理比较粗放，绩效考核不规范，直接影响到企业生产和管理效率以及产品质量，影响到企业的市场开拓和品牌建设，所以在面临企业产品调整和管理变革的情况下，班组必须按照企业的总体部署开展一系列变革，实现生产向高素质、专业化转变，产业工人向技能型、复合型工人转变。
一、构建制度管理体系，确保班组工作有序开展
班组管理的重点在于安全、质量、经济分配等要素，而这些要素的约束力正是班组管理制度。
班组管理制度是班组各项工作开展的前提和基础，之前，S厂班组管理制度不够完善，发现问题时采用的都是“土办法”，采用沟通、协调等方式，没有能让员工信服的依据及理由，基于此，S厂结合班组管理实际，制定了《班组建设管理制度》和《班组长管理制度》，指导班组管理工作的开展；在厂部管理制度的基础下，各车间（科室）结合本单位特点，制定了本单位的管理制度；各班组在厂部和车间管理制度的基础上，进行细化和完善，结合本班组工作特点，制定了适用于班组的管理制度。
制度既是一种约束，也是员工权利享受的保障，更是班组管理公平、公正、公开的立足点。各班组内部的管理制度以厂部及车间管理制度为总纲，结合班组管理实际修订完善管理制度，并开会进行讨论，确保制度得到每一名班组员工的认可。从厂部到车间（科室），再到班组，管理制度不断完善，层层细化，构建全方位、一体化的制度来保障班组管理工作的有序开展。
二、优化生产组织管理，提升生产效率
S厂生产管理计划为三天一个周期，由生产运行部将生产计划下达到各车间、班组，再根据生产计划安排到各岗位，同时将工作重点和注意事项填写在班组白板上，以便员工随时掌握生产任务信息。
1.贯彻落实生产任务安排，实现班组日常工作标准化
完成工作任务的前提是各项工作能够按照统一的标准开展，S厂班组日常工作的开展逐步形成了统一的标准和流程，确保了各项工作任务的顺利完成。首先在班前会上由班组长对昨天班前“三件事”，班中“四坚持”，班后“五步走”的落实情况进行通报，未按以上要求做到的落实考核，并提醒其他员工注意；然后对当天的工作重点及需要关注的地方进行重点提醒，要求班组员工发现问题先自查是否按照标准化工作方法开展工作；最后再次带领班组员工进行学习和熟悉，形成闭环，持续改进。
2.应用信息化技术提升班组生产管理水平
MES系统（制造执行系统）和SAP系统作为S厂的两大信息化系统，为班组管理提供了支撑，同时改进和提升了现有班组管理水平。
（1）MES系统将来自SAP系统的日生产计划自动下发，用以指导班组生产作业，同时，MES系统实时采集班组各主要工位的生产数据，并反馈至生产计划中，使计划人员能准确、快速计划执行情况、统计并分析，进而帮助班组更加合理、有效地编制生产计划。
（2）采用简单、有效、可靠和安全的条形码标签识别技术，在生产现场设置数据采集点，通过班组员工简单、快速的采集生产信息，对产品计划执行情况的整个制造过程进行跟踪。分装车间班组从前箱上线工位开始生成主机条码，对主机在班组的生产全过程进行扫描跟踪，从而形成实际生产队列，指导各班组生产作业。MES系统通过对主机扫描信息的处理与分析，使车间管理人员能时刻洞察车间班组的生产实绩，提高了车间和班组的可视化水平。
（3）为方便班组员工查阅相关信息，结合MES系统的应用和实施，在班组重要工位都配备的计算机，班组员工在MES系统中通过调用集成桌面实现与PLM系统的现场工艺集成，通过调整文件夹层级，方便班组员工浏览，实现现场按生产区域、系列等以图文并茂的方式对操作员进行生产装配指导，便于班组员工随时并准确掌握装配工艺，提升工作效率和质量。
三、提升员工质量管理意识，深化班组质量管理工作
质量管理是班组管理的重点和难点，也是企业质量管理工作的落脚点。班组长结合班组管理实际，在每个班组设置质量员，用于监管整个班组质量管理的动态和质量管理工作是否取得实效。同时根据班组实际，制定质量检查记录卡，由质量员检查并记录质量问题发生的时间、原因、影响程度、整改措施等内容。针对发生过质量问题的工位进行重点监控，避免再次发生，质量员也在检查过程中积累了质量管理经验。
1.建立以预防为主的质量危险源管理
为提高产品的安全性、可靠性，各班组建立以预防为主的产品质量管控机制，降低由于产品质量隐患所造成的市场风险。由厂部组织各班组，按自身职能和质量职责，分产品、岗位两个方面辨识质量危险源点，分析影响因素，制定控制措施，修订完善“产品质量危险源辨识表”和“各岗位质量危害辨识表”并贯彻实施。
岗位质量危害辨识的重要性不言而喻，之前在加工车间一班组传动箱上盖Φ11孔不时有漏加工现象发生，进而影响后续装车质量。经过分析了解发现，该工序加入了新员工，对岗位质量危害辨识认识不足，从而导致产品质量问题的产生。岗位质量危害辨识就是对该岗位曾经发生或容易发生的质量问题的总结，对于新手的教育意义更大，也是快速提升操作能力的捷径，是在前人经验的基础上积累出来的，避免和预防操作者少走弯路。
2.实现重点工序、SOP标准化作业流程可视化
为减少装配过程中的质量安全问题，提高生产效率，组织班组编制了标准化作业流程SOP，将每个工序如何装配以及应该注意哪些质量问题等，用文字和图片的形式表达出来，使新入职员工对照流程就能工作。班组制定岗位操作行为规范，结合每个岗位的不同操作特点制定班中操作内容的细节规范，列出各岗位容易出现的质量问题、预防措施、成本控制等，重点关注本岗位应对上岗位把关检查的内容，起到互检作用，有效避免批量质量事故的发生。
同时结合现场实际生产情况，与工艺部对现场的关键重要工序工艺、易混件、装配难点、质量危害辨识等进行排查、梳理，并根据各个工位的排布及装配特点制定相应的工艺上墙标准，然后进行评审、完善，最终确保重点工序、SOP标准化作业流程上墙可视，有效解决错漏装、装配调整不到位、装配一致性差的问题，指导班组员工进行装配作业指导，从而提升班组装配效率和装配质量。
3.激发班组员工的创造性，开展班组QC活动
充分发挥班组员工的潜能和智慧，调动其工作积极性，在全厂范围内开展QC小组活动。班组员工围绕现场存在的问题，以改进质量、降低消耗为目的，运用质量管理的理论和方法，由点到面，提升解决问题的能力。每个班组至少申报一个QC小组项目，按照PDCA循环，结合班组园地展板布置，将确立的QC小组课题和目标进行展示，并按步骤分阶段进行实施。
QC活动的开展鼓励各班组加强团队管理，提高职工素质，解决长期困扰班组建设的问题，解决发生在身边的质量问题。这一群众性的班组质量管理活动充分体现了“职工理解、骨干带头、制度激励”的良好环境，同时为了更好地交流和相互启发，选拔QC活动开展比较好的单位，进行成果发布和评比会，使各班组之间能够相互借鉴和学习，共同提升。
四、加强安全和5S管理，提升现场管理水平
安全管理是一切工作开展的前提，失去了安全任何工作都无从谈起， 5S管理与安全管理是密不可分的，只有时刻做到“整理、整顿、清洁、清扫、素养”，才能保证现场工作生产和环境的整洁、有序，才能促进各项工作的顺利开展。
1.制定“三不伤害、一不失误”明白卡
班组安全管理最重要的就是做到“三不伤害、一不失误”，根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上进行签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。同时要求每个班组设置安全员，协同配合班组长做好班组安全管理工作，不断强化班组员工的安全意识，定期对不同工种员工明白卡的掌握情况进行抽查，确保明白卡能发挥警示效果。
2.定期组织学习，吸取事故教训
每一起安全事故的发生都有可借鉴性，通过对安全事故的学习，不断强化员工安全意识，并督促其举一反三，避免安全事故的发生。对于安全管理部门下发的事故通报，要求班组长必须先认真进行学习，对一些专业的术语或生疏的字词进行探究，然后在班前会上由班组长带领大家一起学习，吸取教训、总结经验，避免安全事故的发生。
3.加强“5S”管理，改善现场环境
在班组内部大力推进“5S”工作，根据厂部“5S”管理要求，利用班前会、生产会、以及其他形式加强宣传教育。制定班组现场“5S”管理制度，设立现场管理员，增强员工自我管理和自我约束的能力，不断提高班组现场文明生产面貌，最终做到个人素养提升。按标准执行区域责任制，每个责任区不留死角，班中维持和班后整理,做到班组内工位器具摆放整齐,内外清洁，地面干净、整洁无杂物，确保班组5S工作高效有序运行。
五、开展班组绩效评价，提升班组员工学习能力
1.开展班组评价及星级评价，激励工作改进和提升
成立班组督导员管理团队，由职能部门分管班组业务的管理员定期对班组工作进行检查，并按照《班组督导员管理制度》中的评价办法每月对各班组的工作开展情况进行打分，包括现场管理、班组文化建设、安全管理、质量管理等涉及到班组管理的各个方面，评价完之后汇总得分，按排名先后给予相应的奖励和考核。
完善业绩考评办法，将员工质量保证和班组评价结果纳入星级员工评价，建立激励机制，确保班组管理取得实效。通过对星级员工的评比、选拔，进一步提高了班组员工自主管理的能力，激发了员工的工作热情与活力，调动了员工的工作积极性，鼓励员工主动学习、自我提升、快速发展。
2.建立班组培训基地，实现“1331”目标
“1331”是S厂为应对班组员工流动及提升班组员工技能提出的技能提升目标，即为1人至少会操作3个岗位，1个岗位至少有3个人会操作。为了实现“1331”的目标，各班组在厂部的支持下，结合本班组工作特点，建立培训基地专门作为班组员工培训实操的场所。
为了更好、更快地提高职工质素，实现“1331”装配技能的推广，提升产品品质，在培训基地建设过程中从培训方案的制定、培训计划、培训内容组建（理论及实操培训内容）、员工培训基地建设情况、培训效果验证、培训方案实施的不足及后续改进方面入手，形成了一整套的培训方案。在完成培训的同时，选拔班组优秀骨干组建班组内部培训导师，每个班组设立至少一名内部培训导师，根据车间制定培训大纲，结合班组各项制度，对新进厂职工及转岗职工进行理论、实操基础知识培训。班组专项培训导师从安全生产设备、质量基础知识、工艺知识、工作流程等几个方面进行选拔，选拔培训导师不仅对班组员工是一种激励和认可，同时也是对新员工传授经验和知识。■
作者单位 河北工业大学经济管理学院
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