坚持推行“轻资产”发展模式，着力实现从提供产品到提供服务、从自建自有到业务外包、从增人增效到减人提效等“三个转变”。
文/裴凌罡 许金立
关键词：山东能源 轻资产 商业模式创新 战略转型
“轻资产”是指企业紧紧抓住自身核心业务，而将非核心业务外包出去，以实现更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。山东能源集团（以下简称“山东能源”）作为一家以煤炭为主业的国有企业，针对国际经济复苏乏力，国内经济增速回落，煤炭行业全局性、绝对性和长期性过剩的不利局面，主动打破传统运营模式，实现了以“轻资产”为特征的商业模式创新，重新调整定位成为“打造能源综合解决方案供应商”，提升了企业的整体盈利能力和风险应对能力，整体保持了稳定有序的发展态势，实现稳健盈利。
一是将旗下各专业化公司人才、技术、装备等“有形资源”进行高效配置, 激发资质、品牌等“无形资产”的内在价值,通过技术服务输出实现由产业链单一环节的点优势向群优势、链优势转变。
二是对产业进行梳理，推进实施产业外包，进一步强化核心业务，逐步形成了以“轻资产”模式为特征的核心竞争力。
案例
山东能源推动战略转型的关键，就是打破传统煤炭行业的运营模式，实现“三个转变”。
一、从提供产品到提供服务的转变
1.优化整合资源，成立专业技术服务公司
对集团内部的优势资源和领先技术进行梳理整合。山东能源下属的新矿集团，对旗下3家全资子公司和9家专业化公司进行整合重组，成立了全国首家综合性煤矿生产技术服务企业——山东矿业管理服务集团，构建了以矿山建设、专业化服务、矿井运营三大业务板块为基础，集地质勘探、系统设计建设、设备安装撤除、采掘技术输出、矿井灾害防治、井下降温制冷、数字化建设等成套技术于一体的产业链，开拓矿山技术输出服务市场。
以矿业技术输出为核心开展“保姆式”“管家式”服务。随着煤炭行业集中度的不断提高,煤炭开采的专业细分和服务外包成为煤炭行业的总体发展趋势。在过去的煤炭高速发展时期,保险、烟草、电力、房地产等多个行业涉足煤炭产业,它们有资源但缺乏经验、技术和人才,没有能力进行开采。针对这一情况，山东矿业管理服务集团充分利用自身在煤炭产业方面的技术和人才优势,为客户提供一条龙服务,形成了集勘探、设计、基建施工、托管服务为一体的“保姆式”生产服务模式, 通过托管、参股等多种方式整合矿产资源。
相对于传统煤炭行业额度巨大的投资和沉淀资金，做专业服务相当于是“没有本钱的生意”，但其利润率却相当可观。山东能源向“轻资产”转型，这种创新本质上是企业竞争能力、盈利能力的提高，也是发展空间的拓展。
2.建设服务体系，强化客户开发和客户认同
从“重资产”转向“轻资产”，山东能源的关注点也从“资源为王”转向了“服务为本”，不断提高客户服务能力，扩大客户群体。在矿山技术服务方面，重点聚焦三类客户：一是区域资源整合的“主动方”，即以地方大中型国有煤炭企业为主攻方向，通过合作弥补这些企业在规模扩张中被摊薄的管理及技术能力；二是受地方政策限制和影响的“被动方”，即关注一些濒临关停整顿的中小矿井，通过合作满足其改扩建和提升管理技术水平的迫切需求；三是国内煤炭行业的“优势方”，瞄准神华、中煤等国内煤炭行业领军企业，争取长期稳定的合作契机，抢占煤炭行业高端市场，进一步扩大品牌影响力。
二、从自建自有到业务外包的转变
1.聚焦核心业务，外包非核心业务，实现重型企业轻型运营
山东能源在煤炭主业上集中力量获取储量大、煤质好、开采条件好、开采成本低的煤炭资源，建大矿，建大基地，降低资源成本。在新建项目中推行“轻资产”经营，以效益分成为“蛋糕”，积极运用“BOT”“EPC”等项目运作模式，吸引社会资源承担洗煤厂、机修厂、铁路专用线等配套工程建设，做到能引进的设备决不投入，能借用的技术决不购买，能外委的工程决不自建，把企业的资源集中到主要业务板块上，既提高建设速度，又避免分散精力，更减少自有资金的投入，建设运营了一批“人均万吨”的“轻型大矿”。
2.发展贴牌生产，依托管理和技术，实现不投资的规模扩张
山东能源把“轻资产”管理作为产业发展的突破口，推进区域产能整合，扩大生产规模。其下属的淄矿集团东华水泥以输出品牌、管理和技术的方式，“委托”鲁晟、翰森两家水泥公司生产，由对方提供厂房、设备和工人，东华水泥进驻8名管理人员，“复制”自己的管理方式，构建统一品牌，优化生产工艺，输入质量标准，嫁接营销模式，进而逐步提高整个企业的管理水平和经济运行质量。在“轻资产”模式中利用好合作伙伴的“重资产”，达到了成本低，见效快；门槛低，发展快；风险低，合作快的效果。
三、从增人增效到减人提效的转变
人均导向是“轻资产”模式的重要理念，山东能源面对大量的富余人员，采取了定向转移安置、技术转移输出、精简调整清理等措施进行人员分流，提高了企业运行效率和各项人均经营指标。
1.转移：转移富余人员到外地项目和矿井
随着山东区域内煤炭资源的枯竭，山东能源加快了向外转移的步伐，在内蒙、山西、新疆甚至国外获取并开发煤炭资源。为了满足新矿区建设和发展的需要，山东能源实行新区矿井与老区矿井对口互补发展，按照生产、辅助、后勤同比例输出的原则，老区输出人力资源到新区承揽劳务。通过提供人力和技术支持,加快了新井建设进度,也加快了老矿区人员转移。山东能源下属的新矿集团已累计向内蒙古基地转移人员超过12000人,有效减轻了省内老矿井面临的资源匮乏、成本攀升、人员安置负担沉重等诸多困难。
2.输出：开展专业培训成立专业技术服务队伍
针对企业冗余人员，山东能源从技术岗位抽调力量进行培训组建专业技术服务队伍。一方面为集团内部矿井提供专业化服务；另一方面“走出去”开拓市场，实现企业增收和冗余人员的分流减压。山东能源下属的新矿集团专业化技术服务公司数量最多时达到20个，从业人员超过10000人。
3.精简：调整精简机构和清理富余人员
在推进“轻资产”模式转型过程中，山东能源实施装备换人、技术换人、管理换人、机制换人“四个减人”举措。一是以装备机械化、管理信息化、系统自动化、岗位无人化为目标，打造轻型大矿。二是探索实施大工区、大部制改革，大力精简机构和压缩人员；严格定编定员，走“精用工”之路，实行一岗多能、一岗多责。三是加强内部劳务市场管理，建立人员的退出机制。四是大力开展“企业瘦身”行动，清理返聘人员、临时工、减少非正式用工。加大“四长人员”（长事、长旷、长病、长伤）清理力度,减少在册不在岗人员数量；定期召开劳动能力鉴定会议,对伤、病人员依据鉴定结论,做出合理安排处置。
分析
“轻资产”转型推动山东能源走上了产业链的最前沿，实现了由“卖煤炭”到“卖方案”“卖技术”“卖服务”的转变，推动了企业形象由低端粗放到高端创新的转变。“轻资产”模式还使山东能源改变了传统煤炭行业“资源为王”对资源的依赖，依靠服务和技术实现了对资源的掌控和利用，形成了可持续发展能力。
一、以突破传统的价值创新能力引领观念转变
价值创新能力是“轻资产”运营的企业能够得以持续赢利，并保证竞争优势不因对手模仿而丧失的必要能力，创新是其创造财富和持续成长的关键，也是企业成长的方向。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。
传统煤炭行业的生产是典型的“价值创造”，虽然它提供了价值，但仅是以煤炭产量增加为核心的规模扩张，并不足以使企业在市场中领先其他竞争对手。山东能源在商业模式转型过程中，跳出煤炭看产业，发现煤炭产品之外的产业链高附加值环节，不断进行价值创新；跳出产业看市场，突破原有煤炭行业客户圈子，创造新的客户需求。以煤炭产品做量为基础，以产业价值创新为提升，山东能源将煤炭产业变得更加轻量化、立体化、综合化。
二、以行业领先的顶层设计能力谋划转型之路
在传统观念中，煤炭行业主要是通过生产和销售煤炭产品盈利。而山东能源突破固有观念，围绕“轻资产”进行了战略定位和产业体系的顶层设计。在战略定位设计方面，山东能源定位于能源综合解决方案供应商，致力于打造能源供应方案服务商、生产技术解决方案服务商、城市清洁能源服务商和能源金融服务商。在产业体系设计方面，山东能源围绕煤炭产业链增加了增值服务和售后服务两个方面，涵盖了包括资源勘探开发、物流运输、仓储管理、装备制造、煤炭加工、废弃物利用等一系列利润增长点,创造了更多的商机和增值空间。
三、以高效畅达的业务执行能力推进模式创新
山东能源“轻资产”模式的转型过程体现了其自上而下、切实有效的执行能力。在战略执行方面，山东能源提出的“轻资产”转型战略得到了下属六大集团的高度认同，并及时对干部职工进行宣贯教育。在战术执行方面，下属各单位结合自身的优势和特点，探索了煤炭行业“轻资产”的模式创新，把顶层设计落到实处。在操作执行方面，集团员工克服了生活环境改变、异地分居等现实困难，使对口支援、技术输出等经营活动得以顺利开展。
四、以系统协调的战略控制能力提供转型保障
随着“轻资产”模式中托管、外包等业务的开展，进入这一模式的企业将会逐渐形成一个非产权关系的网络组织。网络中行为主体多元化、企业文化差异大、利益短视行为等都会影响价值网络的正常运行。如果没有系统协调的跨组织管理能力，将会造成交易费用的上升和管理收益的下滑。
一方面，在托管的企业中，山东能源不仅输出技术和服务，还将其在相关领域的经验、规范的流程管理、企业治理制度与各方面的关系资源以及企业品牌进行输出，增强对托管企业的战略控制能力。另一方面，山东能源还通过参股、签订战略合作协议、委托加工包销协议等方式协调整个价值网络中的价值分配，组织好各利益相关者。此外，山东能源还通过人性化管理强化战略控制，改善工人的生产生活条件，从而增强网络向心力与价值认同。■
主要参考文献
[1] 王智波,李长洪.轻资产运营对企业利润率的影响——基于中国工业企业数据的实证研究.中国工业经济,2015(6).
[2] 刘闲月,林峰,孙锐.企业轻资产商业模式的内涵、动因及运营中的战略能力.中国流通经济,2012(5).
作者单位
裴凌罡 中国社会科学院经济研究所
许金立 中国五矿集团公司
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