管理者应不断提高道德底线和利益底线，在发挥好物质引力作用的同时，更多地发挥文化引力的作用。

文/李新久

 

　　组织都离不开人，涉及人员管理。关于人员管理，从哲学层面到实操层面，中外有太多的理论与学说。初习管理者，对此一头雾水，不知所措。梳理有关人员管理理论，捋一捋思路，对有序开展管理活动，提高管理者的工作效率是有帮助的。

　　

　　从中国的国学，到西方近代人本研究，概括起来，人既有个性又有共性。由于每个人生活、学习和工作环境构成的成长经历不同，所以每个人存在着不一样的思想认知与逻辑，这些就是价值观。尽管两个人主流价值观相同或相近，但在一些非主流方面仍会存在差异。因此，一人一世界，千千万万的价值观构成了千千万万的个性。

　　但是，人性又存在共性，不同民族不同信仰不同肤色的人们，又广泛存在一些共性，这些共性可概括以下十个方面（但不仅限于）：

　　1.人性具有两面性

　　一方面向善，另一方面向恶；一方面忘我，另一方面自我；一方面积极主动，另一方面消极被动。管理者应扬善抑恶。                    

　　2. 人的需求与动机可分层次

　　马斯洛将人的需求分为五个层次：从低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当需求进入高一层次后，前一低层次需求就不具备激励作用。在这里要强调的是很多管理者忽视心理安全需求，它是安全需求的重要组成部分。一个让人感觉心里不爽的人文环境是不能满足人们的安全需求的。管理者还应明白一个道理：管理者的领导方式应与环境相适应，面对不同的文化、行业、人员、职业，以及在组织发展的不同阶段，应采取不同的领导方式。

　　3.倾诉是一种持续的需求

　　人是高情感动物，情感是需要交流的，而且，不是今天交流了、满足了，明天就不需要。我们不是让大家在工作时去谈情说爱，而是强调与组织成员进行交流时，要给对方倾诉想法与表达意见的机会，即使自己有成熟的方案，也要给对方质疑的机会。这样做，会增强组织成员之间的凝聚力，也会增强你的领导力。

　　4.被理解是一种感动

　　管理者习惯自以为是，会花精力去琢磨上司的想法与情感，而不重视下属的想法与情感。如果你花点时间去琢磨下属，站在下属的角度去思考，你就会增加对下属的理解，下属被你感动了，还有什么事情办不了呢？

　　5.思想决定行动，行动折射性格，性格背后是思想（价值观）

　　有千千万万的价值观，就有千千万万不同性格的人。管理者应学会从下属的行为习惯中去分析和解读下属的价值观，用组织文化去影响团队和下属的价值观，从而规范与统一组织行为。                         

　　6. 21个月塑造团队习惯

　　21天的重复行为有可能成为个人的习惯，21个月的重复行为有可能成为团队的习惯。行为习惯体现为一种素质，管理者应对团队转变的过程给予想象与理解，不能急于求成。幼小的时候，人的行为来自模仿，来自环境的影响。随着不断成长，人的行为来自习惯与藏在内心深处的价值观，而价值观又受环境的影响。学习与交流能影响价值观，从而影响行为，但要固化行为并转变为习惯，需要不断强化。重复是一种很好的强化。团队行为的重复与转变要比单个人复杂得多。它是一种复杂的、由部分逐步改变整体的过程：宣贯→部分认同→少部分人行为→少部分人转变→激励→大部分认同→大部分人行为→大部分人转变→激励→团队绝大多数认同→团队绝大多数行为→团队绝大多数转变→团队习惯。

　　7.人们逃离痛苦的力量大于追求快乐的力量

　　凌晨三点被叫醒起床上泰山看日出，最后起床的人数比同一时刻被叫醒逃离失火酒店的少。惩罚比奖励效果来得快，但效果难持续。趋利避害是人的本性。为此，底线是必须的。

　　8.归功于内、归责于外

　　自己付出多少努力往往比较清楚，而他人付出了多少我们通常不十分清楚，也就是了解一个大概，因此，高看自己的贡献就成了必然。久而久之，归功于自己、归责于他人也就不奇怪了。

　　9.认知上“盲人摸象”具有普遍性

　　每个人出生的环境不同，接受的教育不同，生活与工作的环境也不相同，因此，观察事物的视角与分析事物的逻辑自然就会存在差异，观察事物时会按自己习惯的视角与逻辑得出不一样的认知。面对同一组数据，销售负责人、供应链负责人和生产负责人会得出不一样的结论。每个人都是该领域的专家，都认为自己发现了真理，并固执地坚持这些真理。

　　10.心理暗示具有引导性，管理者应发扬榜样的力量

　　幼小时模仿父母，孩童时模仿老师与同伴，环境对人的影响从未停止过。

　　综上所述，虽然一人一世界，但是激励人是有通用方法的。掌握人性的共性，正确面对人性的个性，具体可概括为两点：一是整合个人利益与组织利益，形成共同的愿景和目标。二是员工行为驱动力可概括为物质引力和文化引力，如图1所示，管理者应不断提高道德底线和利益底线，在发挥好物质引力作用的同时，更多地发挥文化引力的作用。

　　维度一聚焦于愿景、目标、文化与机制，属于人本管理。目的是激发人的内在工作热忱，使人的行为处于主动状态。

　　

　　仅从人本出发，一切都是散的，不容易落地。为此,我们需要研究一种载体，让人本思想贯彻其中的体系。近代西方管理盛行过程方法，这是一个非常好的维度。过程方法告诉我们：任何活动是有目的或目标的，工作（组织内的活动）应被目标驱动。将投入（输入）转化为产出（输出）的活动被称之为过程，也就是说业务目标驱动业务过程。一般的情形是，在某一时空环境下，业务过程是相对确定的。如麦当劳的餐饮的业务过程是确定的，为保证从采购到加工、收款、送餐、保持环境卫生等活动（业务流）能有序进行，麦当劳餐饮公司需要建立明确的工作责任流，通过设置后台若干岗位和前台若干岗位来履行这些工作责任流，为了保证工作责任流得到协调有序，需要建立管理流。为了使业务流、工作责任流和管理流规范有序，建立岗位责任SOP、管理SOP以及安全作业SOP等，以上这些构成了过程控制的管理体系，如果再增加改善SOP、战略发展SOP、财务SOP、人力管理SOP等，这就构成了整个企业管理体系。用过程方法构建这些管理体系，将“输入、活动、输出”这三要素进行细节量化，不断地完善它，它将定义每一活动谁负责？如何履行职责（即如何做）？这样一来，我们根据业务流建立工作流与管理流，进而形成责任流，使得事事有作业方法，事事有人负责。

　　系统维度聚焦于产品、过程与系统，属于系统管理。如图2所示，它能够使人的活动进入有序的规范的状态。

 

 

　　

　　为了减少对员工知识、记忆力的依赖，避免出错，人们在实践中开发了目视管理、傻瓜化管理等，并使设备具备自诊断、自报警功能，丰田的“安灯”系统更是展示了让生产线具备智能的价值。

　　二十一世纪以来，MES、ERP等智慧管理技术不断开发，将标准与流程E化，将数据云算化，极大方便了维度一与维度二两种管理思路的融合，形成了维度三——智慧管理，值得读者去研究。

　　

　　如图3所示，关于人员管理的三个维度都是聚焦于达成组成的目标，将事做到位。

　　比较复杂的是人本维度，需要管理者应对情景展开，它体现管理艺术性；比较陌生但比较没有争议的是系统维度，它体现管理科学性；更上一层楼的是智慧维度，它体现管理的艺术与科学的完美融合。

　　但是，作为管理者，如果你没有厘清人本管理与系统管理，那么，你的智慧管理在大脑中势必形成一团乱麻。

关于人员管理，如果你的脑海中形成了清晰的“人本、系统、智慧”三个维度，并理解其中的相互关联，你就有机会成为一个思路清晰、章法有序、工作效率高的管理者。■