真正的“牧马”是在“牧马人”的领导下，通过惩罚机制赛出“快马”，通过激励机制让“慢马”转变成“快马”，并最终让这些“快马”都能留在自己的“马场”，从而创造出最大的经济效益。
文/戴日新 申星
关键词：牧马理论 企业招聘 管理制度 激励政策
企业不会仅凭一次招聘就高枕无忧，充足的人才供应使得企业会通过一定的遴选机制筛选出真正适合企业、为企业创造更大价值的优秀人才。而如何筛选出这类人才，不同的企业也是“八仙过海，各显神通”。
一、Dr.S的“赛马理论”
Dr.S是一位早在上世纪90年代就拥有了激光测量方向博士学位的技术大咖。前几年，他和另外两名光学仪器测量领域的博士在某集团的支持下成立了一家以销售非接触式测振仪器为主的公司并出任该公司的营销总监。仪器测量行业产品的购买者通常都是高校、研究机构和企业，如果仪器价格很高的话，甚至需要进行招标。Dr.S销售的激光测振类仪器由于技术难度高，除了德国的Polytec和日本的Keyence外，在国内市场基本没有提供该产品的公司。
随着非接触式测振市场的逐渐成熟，产品需求越来越大，前期在中国投入大量人力、物力培育该市场的国外竞争对手Polytec和Keyence暗暗招兵买马，Dr.S所管辖的营销部也在短短几个月内由最开始的数名营销人员急剧增加至数十名。由于过去Dr.S获得订单多以自身所积累的行业人脉关系为前提，对于尚属行业新人的营销人员来说是无法复制其成功销售案例的。这个时候，Dr.S就不得不面临如何管理营销部的问题了。
于是，Dr.S提出了自己所谓的“赛马理论”，即通过把所有的销售人员赶向市场，让他们自生自灭，最终业绩不好的人自然没脸面留下来，选择主动离职，剩下的就是“快马”了。然而，现实的情况却是该公司由于受到集团领导人本地保护主义的影响，大多数营销人员均来自本地甚至还有少量关系户。一年下来，“赛马理论”的最终结果就是：但凡有点抱负和理想的优秀销售人员（“快马”）纷纷辞职，或去了Polytec，或去了Keyence，留下来的几乎都是本地人。虽然这些本地销售员全年零业绩，底薪只有3000元/月，但他们依然没有任何想辞职的念头。
经过了解发现，由于本地相对富庶，这些本地人家境优越，工作对他们而言只是为了打发时间。另外，集团奉行“财聚人散，财散人聚”的用人理念，如果没有重大过错，是不主张主动开除员工的。于是，就导致了以上“赛马理论”的结果。
二、海尔的“赛马不相马”
作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下曾在《海尔报》上提出过“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐相马”过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把“相马”变为“赛马”，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔集团建立了一系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度、在位监督控制、届满轮流制度、海豚式升迁制度、竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
当然，比起“仕途漫漫”的岗位轮流机制，海尔的这种“赛马机制”颇受用人单位和企业员工青睐。但其诟病依然存在——因为严格的管理，工作只认结果不看过程，稍有疏忽或不慎就有可能被当众批评或面临下岗，没有业绩也没犯错误则是不进则退的表现，这样也会被认为是平庸之辈而被列入批评的对象。所以，“赛马机制”似的升迁并不被当前企业的新型员工看好。新型员工也希望能像企业一样做大、做强、做长，这种能上能下的用人机制更让他们感到压力无处不在。于是他们的结果便是：在这样的企业只能工作一时，而不能工作一世。
我们相信，企业人才是否能真正地通过“赛马规则”选取出来，通过个体的表现肯定能够看得很清楚。有些人主观上没有自我控制力，自我约束能力不够，自律意识也很差——对于这种人，企业的态度很重要，毕竟它是建立公信力的基础。因此，在学习海尔的“赛马不相马”用人理念时，不同的企业更应该结合行业状况以及该企业的实际情况加以完善，不要单纯的从硬指标上去衡量，软指标也要考虑。
三、无法忽视的“牧马人”
无论是海尔的“赛马不相马”，还是Dr.S的“赛马理论”，其侧重点都体现在一个“赛”字上面。诚然，Dr.S赛出了“快马”，但这些“快马”却跑到了竞争对手的“马场”；海尔同样在“赛马”，但无时不在的比赛氛围却惊了“马儿”四处逃散。显然，所有企业的出发点不仅是为了赛出“快马”，还希望“快马”最终都能留在自己的“马场”，从而为其带来经济效益。
Dr.S的“赛马理论”代表着大多数没有系统管理制度的草根企业、初创企业和中小型企业。由于没有相关的管理制度和激励政策来控制员工行为，作为企业的领导更多地是采取所谓的“放养”式管理方式或者说粗放式管理。日常的工作全凭员工发挥其主观能动性，野蛮生长。Dr.S作为“马场”的“牧马人”，一方面可能因为自己是技术人员出身，所以不具备管理营销部的能力和经验；另一方面，Dr.S想当然地以为跑得慢的“马”会主动离开自己的“马场”，所以没有建立任何惩罚机制。
海尔的“赛马不相马”则代表了那些有着系统性管理制度的大中型企业。海尔建立起的“赛马机制”里并不是没有“牧马人”，“牧马人”是以规则的形式影响着整个“马群”。不过，相较于Dr.S的赛马理论，海尔“赛马不相马”的用人理念所延伸出的一系列赛马机制却显得惩罚有余、人情味不足。尽管海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励和物质激励等，但时刻笼罩在员工头顶的竞争压力却无处不在，它能杜绝“慢马”留在“马场”，却也没能给予“快马”富有人情味的人文关怀。这点无可厚非，毕竟这些大中型企业的管理已经制度化、专业化，加上本身就具有良好的薪酬福利，不愁吸引不到人才。企业在壮大的过程中，由最开始的人治走向法治，其中人情味必然逐渐淡薄。
“牧马人”首先是有着一定程度人情味的“人”，而不是冰冷无情的“机器”。在建立制度性惩罚机制时，不能过于严苛、过于细化。过严，人性趋利避凶的本能将迫使人们叛离；过细，则容易造成管理僵化。同时，建立激励机制时，需要满足员工对激励的正确需求。这种需求很多时候是富有人情味的人文关怀，而不是物质激励。如何平衡惩罚机制和激励机制，这就需要“牧马人”有足够的智慧去实现。从这一点来说，“牧马人”是不容忽视的存在。
对于企业而言，“牧马”绝不是放手散养而致使“快马”跑到了别人的“马场”，更不能大力鞭笞“马群”迫使其四处逃散。真正的“牧马”是在“牧马人”的领导下，通过惩罚机制赛出“快马”，通过激励机制让“慢马”转变成“快马”，并最终让这些“快马”都能留在自己的“马场”，从而创造出最大的经济效益。■
作者单位
戴日新 岳阳职业技术学院
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