用好现有的人，留住关键的人，启用优秀的人，培养未来的人。

文/何雷

 

 

     中油金鸿华北投资管理公司成立短短6年来，始终坚持在人力资源管理体制机制上变革创新，把抓好人才队伍建设作为战略目标任务落实的重要保障，公司实现从无到有、从小到大，逐步发展成为集天然气综合利用、输配供应、运行维护、运输销售、市场开发、投资服务为一体的综合性新型能源公司。

     

     人力资源管理最核心的概念是寻找一个合适的机制把人用好。企业面临的一个迫切任务就是如何建立一套行之有效的制度，来确保人才的发展，而不是将希望寄托在个别领导或人事经理的主观判断和识别人才上。通过合理配置企业人力资源，真正实现“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。

     华北管理公司现有21家分（子）公司、1900多人，实施人才培养战略的关键是培养利用好内部现有人员。企业内部人才济济，但如何发挥其作用，首先要解决认识问题，即你认识不认识能源企业，认识不认识金鸿能源，你相信公司能走多远。在金鸿能源，不是别人给你挖好这条河让你走，而是你自己在划这条船。为此，企业建立完善了人力资源管理系统，推行网格化人力资源管理模式，以公开、公平、平等、透明的原则，将人力资源管理按照经营管理、专业技术、操作技能划分成若干网格状的单元，把华北区各分（子）公司员工的年龄、学历、业务技能、专业职称、工作业绩等信息全部纳入相应的网格内，建立起三支人才队伍网格单元体系。通过这一系统，对网格内员工发展进行动态跟踪、全方位管理和岗位安排，并适时组织相应的培训，使每位员工都能找准自身的发展定位，充分挖掘自身的优势潜能，提供持续的发展空间，打破了以往人力资源单一的晋升晋级渠道，实现了从纵横两个维度、多渠道开发华北区现有人力资源。公司落实青年员工基层锻炼实施方案，实施岗位结对培养、多岗位锻炼等形式，努力把青年员工培养成企业发展需要的专业型、复合型人才，为公司提供充足的人才储备。

     在干部队伍建设上，严格以“强化战略执行”为重点，以“突出经营业绩”为根本，以“五个不用、六个不放过”为原则，形成制度管人的风气。在干部绩效考核上，所有大区高管、分（子）公司领导班子成员都要进行公开述职。根据考核结果，对贡献突出的单位班子、领导干部进行奖励，对优秀班子、优秀干部进行表彰，对每一个班子中考核排在末位的干部，根据具体情况减发绩效、降职和岗位调整。在干部使用上，严格执行组织推荐、民主测评、考试、考核、评价、公示、任用的工作流程，实实在在体现党管干部的新举措。6年来，选拔任用了一大批作风过硬、能力扎实、得到群众广泛认可的管理人员。

     

　　首先,人力资源管理要柔性化。所谓柔性化, 就是当今劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动力和人才市场上双向选择，劳资双方的关系从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，以原来的命令方式越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力。同时，信息的网络化使大家处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于约束。

　　其次，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。一方面要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是，也要看到，杰出的创新人才，在任何时候都是人才竞争的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。另一方面要全面评价人才，不能仅仅根据学历、学位，必须根据实践，依其能否胜任岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。

　　再次，人才工作的立足点、着眼点不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，前几位依次为晋升机会公平、领导重视、人际关系和谐、物质待遇、工作对身体健康的影响和专业对口。可见，吸引人才不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业形成尊重知识、尊重人才的环境和氛围。

     华北管理公司按照“用好现有的人，留住关键的人，启用优秀的人，培养未来的人”的指导思想，打造让各类人才脱颖而出的机制。企业倡导各级领导把培养人作为一项重要的职责，如在任职期间培养不出接班人，就是一种失职。同时要有因人而异、用人所长的意识，把员工放到适当的位置上，让他去干事。通过不断加大考核、聘任工作双向互动的力度，倡导全体职工增强竞争意识，依照岗位受聘的条件和标准，结合自身的特长和能力，自主择岗，实现个人价值。

     

     华北管理公司注重构建激励相容的收益分配机制，让员工、企业经营管理者将彼此视作影响自身利益的利益相关者，确保分配的蛋糕数量不是一成不变的，通过分配做大蛋糕，从而实现彼此利益的改善。依据集团公司4级18档的薪酬体系，将人员分类汇总后的信息与薪酬体系中的档级对照，做到人员层级、专业与薪酬档级相对应。同时，按照员工收入与经济增长同步，劳动报酬提高与工作效能提高结合的原则，进一步完善激励约束机制。一是对分（子）公司管理层实行绩效考核制；二是对做出贡献的人才实行重奖制；三是在各级中层管理人员中推行干部交流制度。公司有计划地采用毛遂自荐、竞聘、选聘等方式，推进干部交流的工作进程，扩大干部交流的范围，提倡向艰苦的岗位流动，向基层流动，激励全体管理人员干一行、爱一行、专一行，尽职尽责，创造性开展工作。

     

　　首先，公司把人才培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化，以此来挖掘人才的潜能，发挥人才的优势。同时, 按照人力资源网格化管理要求，建立起各层级的 “人才库”，详细纪录员工在本企业的发展状况，根据员工的发展状况，规划员工的职业生涯。大力开展学习型企业创建活动，着重培养员工终身学习、终身发展和不断创新的精神，将组织的发展与员工的职业生涯发展有机结合。

　　其次,加强人际合作与交往,发扬团队精神。在各级各部门持续开展“传、帮、带”活动，通过结对互助帮扶的形式，不仅对广大年轻员工以及新入职员工从公司发展战略、企业文化、管理能力、专业知识、业务技能、实操经验等不同角度和方面进行培养，而且引导员工学习解决冲突的技能、人际协调的技能、谈判的技能和沟通的技能，促进员工的合作与交流。建立领导干部包干包片联系基层工作制度，各级领导通过深入基层蹲点调研，了解基层员工的需要，为他们排忧解难，同时也向他们传达公司的想法和企业的使命，让他们对企业产生一种使命感和责任感，为企业的发展做出更大贡献。■

作者系中油金鸿华北投资管理有限公司董事长

栏目主编 王黎