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    本刊特稿    
  知识创新致胜——访“知识管理之父”野中郁次郎教授(2017-05)  
企业管理杂志 发布时间:17-09-01        
   
文/本刊记者 王仕斌
 
     2017年3月,创新与知识管理峰会(iKM)在清华大学召开,借会议之机,本刊记者与行者互联CEO吴庆海博士、清华大学技术创新研究中心于飞博士联合采访了著名知识管理专家、日本一桥大学教授野中郁次郎先生。
     
  问:野中先生,您认为自己的理论体系中最精华的部分是什么?
  答:是SECI模型。我们的理论聚焦于隐性知识与显性知识的相互转化。知识管理致力于创造和创新,关键是创造意义与价值,这是一个非常主观的过程。然而,在知识管理进程中,我们必须把主观转化为客观,从隐性转化为显性。
     所有知识,最初都源于实践经验。获取知识,必须与行动相结合,即“知行合一”。对于个人而言,知识是身心合一的,深深植根于人的信念和行动中。知识有隐性的一面,很难像信息那样直观地呈现出来。
     个人知识是整个人类知识的一部分,人与人之间的沟通与交流,可以产生知识和信息的大量互换。SECI模型着眼于整个人类以及组织的知识创造与经营,而不是个人知识管理的层面。个人的信仰、理念,在整体的相互交往、交流中得到加强。在知识管理上,有两点需要注意:一方面是知识的隐性特征。所有知识,最初都起源于隐性知识;另一方面,隐性知识与显性知识可以相互转化,螺旋提升。
     我向一位中国教授解释SECI模型时,提到过中国的毛泽东主席,他从青年时期起,就非常注重认识与实践的结合,他在《实践论》中说:“实践、认识、再实践、再认识,这种形式,循环往复以至无穷,而实践和认识之每一循环的内容,都比较地进到了高一级的程度。”通过实践与认识的循环,知识的质量和数量实现螺旋式循环上升,人的思想也不断外显和明朗化。
     知识与实践不断发展,不断互相比照、互相促进,创造由此而生。
     
  问:您是怎样提出和构建自己的理论体系的?
  答:在赴美国加州大学伯克利分校求学前,我在一家日本公司——富士电机工作了9年。我的职业生涯是从商人起步的。
     我在伯克利修完MBA后,又获得了博士学位。竹内弘高在我的建议下,也在伯克利完成了他的研究生及博士课程,然后在哈佛大学找了份工作。我自己对用英文写论文实在提不起兴趣了,因此很快回到日本,到一桥大学工作。竹内从哈佛到一桥大学找我,我们共同研究日本企业的创新,尤其是产品开发创新。我们深入本田、佳能等公司进行案例研究,出版了《创造知识的企业》一书。基于日本典型企业的创新流程,我总结、创造出知识管理的SECI模型。
     到伯克利求学,对我的职业生涯的影响非常关键。那时,在伯克利商学院的博士项目中,我们必须修两个专业。商业管理方面,我选择了市场营销。另一个专业,是基础学科,从经济学、社会学、心理学和运筹学中任选一门。我的数学不太好,所以就选择了自己认为最容易的社会学。然而,这是一大错误(社会学要用到数学,并非想象的那么容易),但同时,也是一大幸运——因为伯克利的社会学专业在全美大学名列前茅,这里有很多著名的教授。学习这一学科,我们最终必须构建自己的理论。我们做了很多案例研究,从马克斯·韦伯到默顿,逐字逐句地研读、解析了十个著名社会学家的经典理论及方法论。通过这些历炼,我逐渐获得了技能,从商人蜕变为学者。
     
  问:从知识管理的角度看,您觉得企业管理将发生怎样的改变?
  答:近年来,通用电气(GE)将企业目标从“价值增长”转向“GE信条”(GE belief),或许正反映出一种趋势。GE不再单纯强调价值获取与公司绩效,而是强调信念与愿景。价值增长注重由外而内,信念驱动注重由内而外。GE废除了既有的人员绩效评价体系,不再强调用数据去评测员工的技能、考核员工绩效,而是更注重员工的内在驱动力,强调人和人之间的对话、面对面的交流。
     现在有一种趋势:企业在淘汰数字化的管理,转向激发人的意愿和动力。关键是要建立一种及时反馈机制,让员工知道自己的工作成效,了解自己发挥的作用,并及时获得鼓励或称赞。
     
  问:在您看来,日、美企业在知识管理方面有哪些差异?
  答:美国企业强调利用信息技术来提升效率,用工程的方法去提升人的绩效。这是从信息的角度去管理企业;日本企业注重从知识的层面去管理,注重意义与价值。美国企业注重逻辑的演绎与推理;日本企业更善于用“干中试错”的方式,注重信念驱动。美国企业将自己看作经济组织,盈利至上;日本企业将自己看作社区组织,注重社会责任,不太强调盈利。当然,这也是日本企业的一个弱点,投资回报率低。美国企业很重视股票市场,基于股市的决策可能会妨碍长期的投资,降低创造力;日本企业不太关注股市,很多著名企业到现在都没有上市。
     只强调盈利能力,对创新是有害的。更应该强调对人、社群和社会的影响与贡献。在盈利和社会责任方面,企业决策者常常面临冲突,需要一种兼顾与平衡。
     
  问:您认为制造业的知识管理和服务业的知识管理有什么不同?在制造业,精益管理、持续改善和知识管理是怎样的关系?
  答:管理学是艺术和科学的结合。在我看来,制造业在功能和价值方面相对比较清晰,更容易量化,更具科学性;服务业的艺术性更强一些,更加依赖于主观情感,服务的质量很难用数据来衡量。另外,表面上的服务质量和内在的服务质量不是一回事。
     去年我们参观一家工厂,他们努力在信息技术和人的因素之间保持平衡:一方面,非常关注人;另一方面,大量使用信息技术,能智能化的尽量智能化。但是在服务业中,机器能取代人的范围就相对较少了,服务业仍然需要人与人之间的沟通,人们需要在沟通中产生共鸣、得到激励或产生新的理念。这样,社会才会更加美好。
     丰田致力于“制造更好的汽车”。然而,什么是“更好的汽车”?丰田现任总裁丰田章男是一个专业赛车手,他对车的性能参数了如指掌,他有一个经验之谈:客户的驾乘感受与速度有关,不同的速度看到的风景是不一样的,感受也大不相同。车的“好坏”取决于速度感受——这不是理论的系统推断,而是具有丰富经验的专业人士的感受与判断。
     精益生产中特别强调人的技能与判断力,把人和机器结合在一起来解决问题。改善就是充分激发员工的积极性,将组织的隐性知识挖掘出来,以提升效率与效益。我曾经谈到知识的可操作性,丰田是这方面的典范。他们成立了一个专门的应对小组,汇集了相关专家,研究怎样把人的隐性知识转移到机器中,转移到人工智能和物联网上。
     
  问:在全球范围内,您认为哪些企业在知识管理上堪称典范?
  答:在知识管理方面,我们还是要超越人工智能、物联网与信息技术,以人为中心,强调人的能力。目前,在全球范围内,有一个误区,把知识管理看成好像是信息管理一样。我们的知识管理更强调人的存在感,是基于知识的管理,而不是对知识的管理。是知识创造理论,而不是信息处理的理论。
     知识管理方面的典范企业很难选择。我个人喜欢的案例是丰田、富士胶卷、本田、通用电器、3M、强生、宝洁、西门子等。■
编辑 王黎
摄影 高岭
 
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