文/王明春
关键词：创新型企业 3M 知识生产体系 创新的内激励
商业世界正在从“管理型”向“创新型”转变，有两个含义：其一，走向以创新型企业为主体、为主导；其二，创新发展成为企业生存和发展的基本模式，创新性成分在企业系统中的比重不断提高、范围不断扩大，创新更应该成为企业家职能。
对具体企业而言，该怎样去做，才能自然而有效地实现这种转变？3M公司是全球创新的典范，在其案例（后附）的基础上，本文从可实践及其内在指向的角度，提炼出九种基本做法。
一、建立、建设和不断优化企业创新体系
创新的产出是知识，包括新发现和新组合，创新体系即企业的“知识生产”体系。“知识生产”的基本属性是不确定性，创新体系与传统的“知识应用”属性的企业系统不通用。走向创新型企业的过程，就是创新体系（见下图）的建构和功能增强的过程。创新需要以正式的方式被允许、被接受、被要求和被激励，员工需要被赋责和赋能。
创新体系的建构可分成建立、建设和系统优化三个阶段。在建立阶段，战略与文化设计可以先行，以对整个体系的形成起牵引作用。而且，由于创新面对的是不确定的、没有现成标准的东西，更需要基于原则而不是计划行事，战略与文化就是提供这类原则和评判标准的。在创新体系中，战略与文化要素始终具有独特的地位和作用，尤其不可或缺。
体系是建立在单项内容的基础上的。以下就是其中最为关键的几个单项做法，同理，这些做法的内涵都必须符合“知识生产”这一基本属性。
二、在提高创新的“内激励”上下足功夫
创新，需要创新者有发自内心的强烈意愿和动力。创新者是否尽到最大的心力，最终结果的差异可能是千倍、万倍，提高创新的“内激励”、让员工发挥最大潜力是重中之重。
提高创新的内激励，需要更好地满足和利用复杂的人性需求，职业安全与发展、荣誉、内外部价值秩序、环境与氛围、使命和价值观等都具有内激励性，还有就是激动人心的任务本身。当然，没有什么比拥有或能够合理分享创新成果与收益更具内激励性的了，方案包括有效的薪酬制度设计，如Google公司针对无人驾驶汽车研究人员设计的关键薪酬制度：车跑得越远，工资越高；还有就是私有企业制度和由核心创新人员拥有企业、员工持股、对知识产权的尊重与有效保护，以及如思科公司的内部创业机制等众所周知的内激励机制——这些其实是一种利益上的“自雇佣”模式。
三、尽可能扩大“智连”
大脑是知识生产“工厂”，思维模式是工艺。知识工厂有两类：单人工厂和若干人组合的“智连”工厂（或说“团队”）。单人工厂的数量是既定的，智连工厂的数量则可以很多。而且，由于企业创新的复杂性和各专业知识含量的持续提高，以及存在着对效率、经济性和竞争性的要求，智连工厂甚至是必须的。
智连，可能是人与人的组合，也可能是人与其他人创造的技术、知识、经验、信息、创意，以及承载这类知识和信息的产品的组合。连接有正式的，有非正式的，非正式的连接是连接过程的“匹配”环节。对于不确定性的知识创造性任务而言，这种匹配的创建方式也许是最佳的。创新型企业鼓励非正式组织和私人交往的发展。
扩大智连，首先是内部智连，企业需要尽可能地走向开放、平台化和自组织，包括人才和知识、产品资源的开放与平台化，尊重每个人的思维模式，以及创建方便连接的场景和渠道。每增加一个有价值的连接点，每增加一个连接渠道，智连组合的数量就可能翻倍；再就是外部智连，鼓励与外部专家建立联系、交往和友谊，建立外部人才参与企业创新的管道和机制，打造创新的外部生态圈。
四、自我总结或向最佳实践者
学习方法
方法，关乎效率，包括有效性。方法，包括创新方法和管理方法。创新方法，如3M的迭代、客户参与和领先客户法等，跟创和仿创也可以算是一类创新方法。管理方法包括组织方法和职能管理方法。组织方法，如日本企业的质量小组、IBM公司开发的IPD，以及3M的创新产品小组、15%法则和四季管理方法等；职能管理方法，如3M的灰度任务管理、基于过程的职能管理、NPI和创新漏斗等。
创新类方法都独具特色，如灰度任务管理，即容忍任务存在灰色地带。正如在一次访谈中，隆基股份公司技术总监高松山先生所言：“灰色地带更容易出成果，如果一开始就说的很清楚，创新效率就降低了。如果只是一个模糊的概念，可能有意想不到的效果。”
方法，是创新体系中最具科学性的成分，企业可以通过自我总结的方式建立，也可以通过向最佳实践者学习的方式建立，只是在学习时要知其所以然，并能结合自身特点进行再设计，不断精进。
五、实施人才工程
创新是人才贡献的，伟大的创新是天才贡献的。人才决定企业创新力的高度，人才与资源（尤其是技术积淀）共同决定创新力的上限。创新型人才是有创新能力和创新精神的人才。
创新型企业，需要开启一项永不完结的人才工程，除了创造吸引人才的环境外，还有几点做法也至关重要：选聘有创新特质的人，创新特质不是可以培训出来的，可以培训的只有方法；交由人才选人才，公司高层最主要的工作之一就该是“猎”人，人才选聘不能再交由职能部门代理，职能部门只能是做服务；建立人才内循环通道，让喜欢创新和知识生产的人才可以留存在创新和知识生产环节；注重对外部人才的使用，自有人才总是有限的；创新体系在全球布局，以便可以获得所需的各类人才。而且，人才引进之后，还要有空间、有条件让他们发挥作用，否则，他们会再度流走或归于普通。
六、向上构造
创新（结果）可分为两类：价值型和效率型。技术和产品属价值型；运营和管理方法属效率型；业务模式和商业模式两种属性兼有。创新是对潜在商业价值的开发。技术和产品创新是最具商业价值的创新，也是业务模式、商业模式等创新的引擎。企业创新力的核心与主体部分应该是技术、产品和新业务的创造力。各领域和价值链各环节的企业，都有其相应的技术、产品和业务形式。
从效率型走向价值型创新需要“向上构造”，即构造产品和技术研发能力，进而是基础科研和底层技术开发能力，从跟创和仿创走向领创和原创。“向上构造”是转型问题，不单单是技术体系的构造，包括人才结构、创新体系、业务模式和商业模式、管理风格等的相应变化。传统企业和行业跟随者尤其可以通过不断地向上构造，实现转型和局部优势的逐步建立。
七、保持连续性
“软环境”和“软体系”是创新体系中最多也最重要的部分，氛围、认同、信任和连接都是软性的；还有最为关键的知识积累，以及一定规模和适度范围的专业技术体系的建立，在医药、航空航天、汽车、生物等领域，知识创造尤其具有累积效应，没有积累和体系支撑，很难创新出有价值的技术和产品。创新型企业战略不能通过“时行时停”的方式实施，而且，如果不能保持连续性，已经积累的进展也会快速丧失殆尽。
但是，保持连续性很难单靠意愿实现，因为还有“创新魔咒”的存在：创新越成功、价值越大，越需要建立一个强大的“管理型”组织去进行价值实现和商业化经营，从而“管理型”成分会不断增长，自然而然地渐失“创新型”的本性。惠普、索尼和已经破产的柯达，在其传奇的创始人之后，都经历过退败，当然还有微软，目前仍在奋力扭转。
如何才能破除“创新魔咒”，保持连续性呢？或许从后文3M的案例中，可以得到一些启示：战略的延续和文化的传承；领导人与创新基因的传承；边缘领域经营策略；允许自我竞争，以及自由生发与抽枝剪枝的组织模式等。
八、围绕最具创新领导力的人组建团队
创新管理，是以创新能力为基础的管理，需要有组织、机制、方法和文化，但更需要的是领导力，无论在企业层级还是项目层级，创新领导力的核心是理解创新的本质，能将企业文化和创新流程融入一个强大的、自我维持的发展引擎。创新型企业更像是“工场”而不是“工厂”，创新团队更像是一个“作坊”，只有那些有洞见的创新型领导者才能驾驭并创造奇迹。而且，领导者决定了一个团队所有的生命力、原动力，创新型团队必须要有领导力。企业通过创新型领导者来实现创新，风险更低。
在创新领域，管理权来源于被接受，切斯特·巴纳德的权力“接受论”在创新管理领域是100%适用的。创新管理更倚重于“人治”和专家治理，需要以知识对等为基础。创新型企业的管理其实仍然是金字塔形的，只是从有形的金字塔走向无形的金字塔——以知识优势构筑的管理金字塔，同时，该金字塔不是固定的，而是随知识分布变化而变化的。创新管理是一类必须由创新专家兼任的管理性工作，在主要由技术驱动的产业领域，则必须由科学家和工程师兼任，尤其不能交由职业经理人领导。
围绕影响力最大的人组建企业团队和项目团队，是创新型企业及其项目组织的铁律。核心领导者对企业和团队的塑造是惊人的，如麦克奈特之于3M、休伊特之于惠普、乔布斯之于苹果等等。在那次访谈中，高松山先生还谈了他观察诸多企业的感受：“在组织氛围、文化上，领导人是什么样，企业基本就是什么样”。
九、构建创新型组织模式
以上是创新体系的“内容”设计，这些内容需要合适的组织“形体”去承载、去实现，内容和形体构成一个完整的、可行动的有机体。同时，组织模式也是创新体系中可持久、稳定起作用的要素。
创新型组织，强调以自组织和自我管理为基础，强调以人才为中心和充分尊重个人价值。当然，创新型组织也强调在自由放任与组织干预之间取得平衡。
另外，任何一个企业都不可能只有创新性成分，知识应用（即业务化）是对创新价值的实现，二者共同构成一个完整的过程和循环，只是不同企业这两种成分的比例各不相同。知识应用的属性是确定性，因此，创新型企业需要把两类属性相左的体系融为一体，还要相得益彰。3M的四季管理方法，可作为创新生命周期全过程组织设计的一个蓝本，平台化组织模式，或生态型组织模式则是与之匹配的系统组织架构。
案例：3M公司的创新体系
过去的100年，3M在全球诞生了7万种新产品，其目标是每年销售量的30%可以从前4年研制的产品中取得。3M培育“创新斗士”的企业战略，通常要投资约7%的年销售额用于研发。3M的灵感领袖William L. McKnight“雇佣好的员工，让他们以自己的方式工作，并容忍错误” 的管理精髓被传承至今。
3M创立了四季管理方法。在创新阶段，企业就像一座实验室，权力通常由那些构思出很有前景的创意，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有，领导者是自我界定和选择的。
3M还确立了“15%规则”，每个员工都可以将15%的工作时间用在自己感兴趣的技术项目或创新计划上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意，甚至可以申请基金作为研发费用。
3M依赖其核心价值观对创新阶段实施管理。典型的做法通常是：假如一个创新斗士的产品构想，已由理论阶段发展到成形阶段，他可以开始组织创新小组，但计划发展到一半，忽然遭遇意想不到的困难，这时公司就会很快地取消这项发展计划，不过，创新斗士若是真的非常热衷于这项计划，公司非但不会反对，反而会鼓励他坚持下去。
创新斗士一旦发明成功，立刻会受到英雄式的待遇，比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场后，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元时，他的职称、薪金都会改变，当销售额达到2000万美元时，他就成为产品系列工程经理，在达到5000万美元时，他可以成立一个独立的产品部门，成为部门开发经理。3M始终维持分权自主的组织结构，目前已有40多个部门，而且仍将继续成立新部门。如果创新失败了，还有后援补救制度，保证让他再回到参加小组前的那个职位。
3M于1951年设立了“3M技术论坛”，还成立了“3M技术委员会”。3M在内部建立大型的数据库系统，及时将对创新有用的信息分门别类地存储于公司数据库，内部成员可以随时调用，还有很多专题共享网络。
在3M内部研发中心，一共有47个核心技术平台共同为五大事业部的创新承担研发任务。3M还在35个国家设有实验室。与国内外同行保持联系也是关键信息来源的高速路径。3M有个开放的理念——“产品属于业务部，而技术属于全公司”。
3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入，约束也随着阶段的进展而逐渐增强。具体项目上的一般做法是：做一点，卖一点，再进一步开发一点。2004年3M又在内部引入了一个非常成熟的机制——新产品商业化流程（NPI）。
3M有很多鼓励各领域创新的奖项，除了进入管理层，员工还可以选择走技术路线。3M的激励机制和“360度绩效评估”保证了跨部门的合作。3M更开放地看待新晋员工，认可他们的思维模式，执行独树一帜的终身雇佣制。■
本文作者系上海智栈企业管理事务所创始人、首席顾问。上海智栈企业管理事务所，专注于商业模式、创新体系和平台化组织的模式设计，通过“管理咨询+战略投资”的业务模式，帮助企业有效应对新商业时代的机遇和挑战。
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