通过X矩阵，总经理及高管团队可以一起将目标展开成战略，而各部门主管也可承接高阶战略而展开至下一阶组织，通过这种降级展开的模式，让组织的整体目标得以展开至各管理层级。
文/刘恬萍 孙旭群 张敬伟
关键词：方针管理X矩阵 企业战略管理 突破性目标
即使制定了合适的战略，有关战略目标的展开以及落实，也经常困扰着高阶主管，成为他们的一块心病。为此，本文通过介绍方针管理X矩阵这一实用的战略管理工具，希望能协助企业高阶主管富有成效地完成战略规划与实施工作。
一、方针管理的思路与步骤
方针管理是源自日本的一套战略规划与战略执行管理的方法论，其英文名称为Hoshin Planning（也称之为Policy Management），国内企业界通常称之为方针管理。“方针”一词在日文中的本意为“闪光的金属指标”，蕴含着指引方向、突破现状的涵义。方针管理在管理实务上，是用来协助企业有效达成所设定的经营愿景，通过聚焦于突破性目标与战略的开发和实施，助力企业聚集有限资源（人力、物力、财力、时间，等等）以寻求经营的突破。方针管理通常采取七个步骤：
步骤一：建立组织愿景。每年的战略规划周期开始前，组织必须重新检视未来的发展愿景。如果组织已经制定过共享愿景，高阶主管团队必须确认它仍然是组织所追求的长期发展方向。如果需要修正，则必须要由高管团队共同完成，修正后的愿景不仅要得到高管团队的认同，而且需要向组织成员进行说明并寻求他们的认同。
步骤二：发展3-5年的突破性目标。基于组织的愿景，团队成员必须思考出中长期的战略方向。“取舍”是这个阶段的重要理念与做法，愿景是中长期战略方向取舍的范围依据，而平衡计分卡（BSC）则提供了组织在制定中长期战略时的主要观点，以避免落入财务指标的陷阱。组织领导人及其团队必须发展出3-5年的突破性目标，所谓突破性是指通过这些目标的实现，可以有效地引领组织实现愿景，达到预期成果。在此阶段，组织应尽量避免提出许多不重要的、日常管理式的KPI目标，以免在后续执行工作中失去焦点并浪费管理者资源。
步骤三：发展年度突破性目标。在3-5年的突破性目标展开至年度目标后，要注意所得到的年度突破性目标是否具备突破性，年度突破性目标的实现能否有助于3-5年突破性目标的达成。年度目标是组织实施方针管理时的核心。
步骤四：部署年度目标。所谓部署，是指组织如何针对年度目标进行战略规划，以拟定出合适的战略来实现组织的目标。在这个阶段，不仅要完成高阶主管年度目标的展开，也要视组织结构的规模和层级状况考虑是否要进行第二阶或更低层级的方针展开。在此阶段的重要工作是导入方针管理矩阵表，即方针管理X矩阵（X-Matrix），利用X矩阵这一工具，有效地完成方针目标与战略的展开（这是本文的重点）。此阶段完成后，所有参与并负责主要目标与战略的主管，自上而下，均会产生一张归属于自己的方针矩阵表；同时，对于可以采取项目方式执行的战略，则会指定主要及支持的负责人员。
步骤五：实施年度目标。所有列于方针管理X矩阵的重要战略，均建议尽量以项目的方式指定负责主管/人员进行。执行进度除了定期汇报外，也将反映在方针管理进度追踪表（Hoshin Bowling Chart，直译为保龄球道图）上，此外还有书面进度报告以协助主管进行月度与年度的进度检查。
步骤六：月度回顾。在方针管理的实施过程中，通常每个月要进行方针项目执行进度的检查工作。由于列入X矩阵中的战略均被组织视为优先开展的工作，且通常预期他们能够为组织带来突破性的结果，因此，方针的实现需要具备一定的挑战性（指就现有的资源、经验、能力等因素而言，目标的实现是有难度的）。在主管团队进行方针项目进度审查时，往往要培养不同于以往对待日常绩效管理KPI指标的认知与审查态度。譬如，当遇到进度不理想时，应该检讨资源的配置与支持力量是否足够，必要时亦可调整项目或年度目标。
步骤七：年度回顾。年度回顾的目的，除了检视成效并适时发布变革的阶段式成果，同时，主管团队也必须要检视一年来的方针管理是否有必要在未来进行改变，包含作业方式、目标的设定、支持力量的常规化，等等。这使得方针管理在组织的战略规划的工作中，成为一个能自我增效的闭循环。
除了以上七个步骤，在方针管理过程中，还存在一项重要工作，即，抛球作业，这是方针管理体系不同于其他战略规划管理体系之处。抛球作业的英文为Catch Ball，直译为接球，但中文译为抛球，顾名思义，这代表着抛、接球的一系列管理行为，其精神在于通过各阶段的抛接球，让战略规划工作处于一种早期参与、互动沟通的情境之中，从而有助于得到各级管理人员和员工的认同，让战略规划工作变得更为有效。
本文将把重点放在阶段四，即通过详细阐述方针管理X矩阵（X-Matrix）这一实用工具，将高阶目标进行战略规划并展开至低阶的组织，从而促进战略的落地。
二、方针管理X矩阵的基本思路
方针管理X矩阵（如图1所示）在方针管理体系中居于承前启后的位置。通过X矩阵，总经理及高管团队可以一起将目标展开成战略，而各部门主管也可承接高阶战略而展开至下一阶组织，通过这种降级展开的模式，让组织的整体目标得以展开至各管理层级。这样，不仅方针明确，而且最基层的行动方案也可以往上追溯至组织整体目标，这是X矩阵的重要优势。
在方针管理理论中，“方针”被定义为一组“目标+战略”，而“战略”则被定义为如何实现目标的做法。当然，根据不同的范围，可以将这种实现目标的做法区分为“战略”或“策略”。因此，当总经理确认了年度目标后，针对每个年度目标会产生一个以上的高优先度战略，因此，可以说高阶主管就拥有了一组以上的方针（目标+战略），这些方针被称为总经理方针。而个别的战略将会指定给他的高管团队或次阶主管，该战略将会成为该次阶主管与其团队的“目标”，依序产生他们的“战略”，因此也成为该次阶主管的多组方针，如此依序而为，则各阶主管皆有其方针并成为年度施政的重点。
由图1可知，方针管理X矩阵分成五个部分。以高阶方针管理矩阵为例，可以根据填写及完成顺序，将各部分分别称为南方（3-5年突破性目标）、西方（年度突破性目标）、北方（改善重点）、东方（改善目标）以及远东（负责人）。其中，作为改善重点的北方，其实是优先度较高的战略。此外，在每一个X矩阵的角落及东方/远东的上部均可看到圆点，这些圆点代表各方之间的联系，也意味着向下展开或往上追溯的关联性。其中，远东上部的圆点（有黑色及白色）代表的是负责人与北方（改善重点）之间的关联性，也可视为高阶战略（北方）的指定负责人矩阵。
三、一个高阶方针管理X矩阵的展开过程
在进行高阶方针管理X矩阵展开之前，组织（可以是一家公司、集团、或是事业部、SBU）必须要制定战略规划，并且确认中长期战略发展方向及确认3-5年的突破性目标。突破性目标在实务界又称为BTO（Break Through Objectives），指的是组织为实现愿景所拟出的阶段性发展目标。之所以称之为“突破性”，其实代表了一种自上而下，不同于日常性工作目标的自我期许，并且因为以实现愿景为指向，故而具有一定的挑战性。在此阶段，组织常常会困扰于是否要将所有中长期目标均列于方针矩阵上? 在此，特别提醒组织领导人，必须要具备区分“突破性”与“日常性”的能力，以及优先级排序的思维。一旦将所有的中长期目标及年度目标均列于方针矩阵上，那么在进行方针展开时，就会陷入“次要多数”的陷阱里，不仅产生一堆仅属日常管理的KPI指标或方针，还会导致管理者无法将资源与精力聚焦在能真正引领组织成长的“关键少数”的实施方案上。
列于X矩阵西边的年度突破性目标（annual BTO）系源自于南方的3-5年突破性目标，在制定年度突破性目标时，与3-5年突破性目标的概念一致，必须要掌握它们的优先性及挑战性，并非所有的年度目标均要放入方针矩阵内。在高阶矩阵内的年度突破性目标（BTO）是属于总经理或事业部主管为了实现3-5年的BTO而定义的年度目标，这些年度突破性目标必须具有方向性、优先性以及挑战性。在考虑年度目标时，几个年度BTO是否适合的检核重点如下：
（1）年度BTO是否有助于实现3-5年BTO？（2）3-5年BTO经过分解并展开至年度目标时，是否仍是一个挑战性的目标？（3）通过实施年度BTO，是否能在组织内改变或创新某些系统及作业方式？（4）如果年度BTO完成，是否能为组织带来显著的竞争优势？（5）年度BTO的实施是否需要跨部门或跨职能的参与？（6）第一年的目标是否得以量化并容易衡量？
方针管理X矩阵的北方是改善重点，其实质意义是关于年度BTO的战略，如果它是在高阶方针管理X矩阵内，就是所谓的总经理或事业部主管的年度战略。既然是总经理战略，顾名思义就是“如何实现总经理年度BTO”的做法。在方针管理体系中称之为改善重点，所要表达的意思是：在这些高阶战略列入X矩阵之前，必须要进行优先级排序，以确保有限资源的使用效率以及年度BTO的实现。
如何展开改善重点? 相信这是很多管理者心中的困惑。在实务上，可以运用许多方法进行战略（改善重点）的生成。在这里，笔者介绍两种既务实又好用的工具进行发散式思维，以产生潜在的战略（或目标展开）。分述如下：
1.目标展开树形图（见图2）。这是一个简单又好用的工具。树形图的树干为年度BTO，通常可以转化为问题的形式，例如：如何提升ABC产品的质量水平至1500DPMO以下? 而树枝的部分则为潜在的战略，通常可以借由How-how问题的思考模式进行解决方案式的展开，或是通过Why-why的问句进行因果式的展开。以上两种思考模式均能帮助我们针对年度BTO找出适当的对策（或问题的根本原因）。
2.扩大/缩小焦点法（见图3）。这个工具是通过重新聚焦的方式，针对年度BTO找出核心问题的本质。在扩大/缩小焦点法的操作上，习惯以“为什么（why）……”的问句（如图3的上半部）探讨是否存在更广泛的问题范围，以进行根本原因/对策的探讨；或是通过“什么事物阻止我们……”的问句（如图3的下半部）以找出影响目标实现的根本原因。假如年度BTO为“如何减少垃圾邮件的数目”，那么，以“为什么”问句可找到“因为员工工作效率受到影响”，以致问题焦点可能要转为“如何提升员工工作效率”，然后再利用树形图进行根因或对策的展开以找到合适的战略。此外，通过“什么事物阻止我们”的问句，可能找到“目前的防垃圾邮件及防病毒软件没有维持最新版”的原因，据此，一个潜在的战略可以暂定为“如何及时更新垃圾邮件/防毒软件的版本”。
在运用战略展开工具产生一些潜在的改善重点（高阶战略）后，必须要对这些潜在战略进行优先级排序以列出较优先的改善重点于X矩阵内。关于优先级排序的工作，可以运用特性要因矩阵或影响/努力矩阵（有时又称为努力/影响矩阵）进行。以影响/努力矩阵为例，可以将这些潜在改善重点（战略）依投入资源或工作复杂性的高低（努力的维度）及对组织运营或客户满意程度的高低（影响的维度），区分为四个象限：（1）低努力高影响（列为最高优先且必做的改善重点）、（2）低努力低影响（属于快速执行对象，可做可不做）、（3）高努力高影响（有机会带来重大改变的对象，可做可不做）、（4）高努力低影响（投入产出不成比例，优先放弃）。
一个好的改善重点必须要符合下列原则：
（1）它是否符合当前或突现的客户需求？（2）它是否容易在组织内沟通？（3）它是否可被测量？（4）它是否超出了平时预算的目标？如果是，哪里可以申请这些预算？
完成了改善重点，则依序进行到改善目标的设定工作中，也就是X矩阵的东方。在此阶段，高阶管理团队必须要依据改善重点的核心工作，以及预期成果进行检讨，并为改善重点定义出适当的改善目标及衡量指标。在衡量指标的设定上，建议不要被既有的结果型指标（例如库存周转率、交货准时率）所限制住，除了既有的结果型指标（或称之为滞后型指标）外，还应从驱动流程产出的角度找出适当的领先型指标进行改善重点的监控与管理。在此阶段，目标管理的SMART原则能够提供很好的指引。在实务中，一项改善重点可以允许我们为它设计1-3个改善目标，而每一个改善目标均会列入到方针管理进度追踪表（又称为保龄球道图）中，以方便月度检讨。
在完成东方的讨论后，总经理将会把改善重点（高阶战略）指定给管理团队成员来负责实施，这也是方针管理矩阵的远东方（负责人）的工作重点。在工作指派上，需要注意：（1）改善重点是指派给团队成员而非某个部门；（2）每项改善重点的工作指派可以区分主要负责人及支持性人员（或工作相关的主管），这可以用黑点、白点来区分；（3）在主要负责人的部分，除非是相同性质的多个部门必须同时在他们的部门内实施，否则，请勿重复指定。在工作指定的过程中，必须采取“抛球作业”的原则进行互动沟通。不过，如前所述，如果高阶方针矩阵的展开过程是由高阶管理团队一起进行，那么这项工作指派将会相对轻松且沟通顺畅。
以上是关于高阶方针管理X矩阵的操作过程。经过这一过程，总经理将与高阶团队定期通过保龄球道图（见图4）进行进度检讨。针对那些无法依进度达成的改善重点，如果在高阶方针管理矩阵表的产生过程中确实运用了优先度原则，那么考虑到这些改善重点具备突破性，本就不易实现，高阶管理团队必须要发展出不同的管理模式，如采取资源及支持性的视角进行合作式的讨论，以检讨未能实现的根本原因或所遭遇到的障碍。依检讨的结果，领导人必须提供必要的资源以支撑目标的实现。如果内外部环境改变，不排除可以重新调整该项改善重点的目标。毕竟，这些BTO及改善重点的实现将会给组织带来市场竞争力的实质提升。
在高阶方针管理矩阵中被指派为主要负责的主管，必须要与所属团队共同实施行动方案，以规划如何完成总经理战略。如果组织规模较大，总经理战略过于高阶或是较为复杂，负责主管可以与所属团队成员进行次阶（二阶）方针矩阵的展开，这也是所谓的方针管理矩阵逐阶降级展开的作业。当组织的方针管理矩阵进行次阶展开后，每位主管将拥有自己的方针矩阵（X Matrix），总经理的改善重点（北方）将成为二阶矩阵的西方，负责主管与所属团队将合作进行北方的改善重点的展开，以及相对应的东方与远东相关内容的设定。这部分工作与前述高阶方针矩阵的展开思路与原则一致，不再赘述。■
本文系河北省科技厅软科学项目（16455305D）的阶段性成果。
作者单位
刘恬萍 南开大学商学院
孙旭群 上海畅研企业管理咨询公司
张敬伟 燕山大学区域经济发展研究中心
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