文/冯草 李大斌
关键词：动态化用工机制 效益考核 经营指标考核体系 工作过程考核体系
R集团是中国石油钻采装备企业，在行业发展前景不确定，企业订单和生产任务不均衡的经营形势下，深入推进转型升级的战略调整，尤其关注骨干群体的激励和管控措施，较好地推进了战略发展。
一、以过程考评为基础，构建动态化用工机制
针对生产任务不均衡的特殊形势，为进一步增强公司的调适能力，实现人力资源的合理调配，R集团以过程考核为依据开展计划性离岗休息工作，有序确定离岗休息人员，实现用工动态化管理。
为保障企业正常运营，持续提高产品质量和满足客户特殊要求，对于技术研发人员、产品销售人员、体系认证等关键管理岗位人员、特殊岗位持证和高技能操作人员，原则上不安排离岗休息，各单位在工作和生产任务分配上予以保障，确保关键岗位队伍稳定。
二、以积分制建设为平台，激发业务骨干工作活力
R集团尤其关注强化业务骨干的激励，积极探索推行积分制建设，即：以重点工作、重点项目为平台，对于基层管理层级岗位（销售部门区域经理、技术部门项目负责人、机关部门主管等）实行业绩积分制，其操作程序如下：
1.确定公司级、部门级、岗位级重点工作、重点项目，不同级别设定不同积分；
2.基层管理人员承担不同项目，由相关人员进行评价，获得一定积分；
3.个人积分达到一定值，可申请到关联岗位进行轮岗，公司及时统筹安排合适岗位；
4.累计轮岗达到3个以上岗位，可晋升。公司放宽部分销售部门中层副职、技术部门中层副职和机关部门中层助理岗位作为荣誉职务，同时兼任实际业务。
（1）对于销售部门，在三个或以上不同区域间，整合形成销售大区，设置销售大区总经理职位，销售大区总经理兼任销售服务总公司副总经理（或总经理助理），该职位人员在其销售大区域内拥有自主决策权，从而提高市场决策效率。
（2）对于技术部门，公司设置项目部主任职位，技术人员作为项目负责人数量达到三次以上者，积分排名前三名的，晋升为项目部主任，兼技术部门副主任（或主任助理），该职位人员可直接与销售大区域总经理对接项目，组建团队，独立开展技术研发项目。
（3）对于管理部门，积分达到一定数值可在部门内部相关岗位进行轮岗，在部门内部轮岗两次达到一定数值后，由人力资源部统筹协调到相关部门岗位进行轮岗；累计轮岗达到三次以上（至少一次为部门外部轮岗），可直接晋升中层助理级职位。
5.人员晋升后，业绩积分清零，重新计算。对于三年内积分达不到一定指标的关键岗位人员，及时予以调整。
三、以效益考核为抓手，激发中高层经营团队活力
为保障战略目标的扎实推进，集团公司层面建立了“两体系，一督查，一兑现”的工作机制，在集团核定指标体系下，对各经营主体充分授权，推行内部市场化运作。
1.完善利润导向下的经营指标考核体系
制定与总体规划目标相配套的发展目标、年度经营目标和工作目标，进行层层分解细化，明确责任主体。将发展规划纳入公司目标管理、绩效考核、基本薪酬考核的基本内容，总经理对规划目标负总责，各分管领导对分管目标负全责，各单位、部门对承担的经营管理目标负主要责任，各相关单位、部门负连带责任。将规划目标的实施情况和进度列入各级领导年终述职的必要内容。
（1）考核模式
①集团公司对各经营主体重点考核五项经营指标，前三项经营指标年度完成程度与各经营主体年度工资总额挂钩考核，控制发放；全部经营指标年度完成程度与各经营主体党政正职年度工资总额挂钩考核，控制发放。其中：
生产经营类指标：占用资源收益率、人均创利额、销售收入增长率、外销比率、新产品收入占销售收入比率；
服务经营类指标：占用资源收益率、成本费用利润率、销售收入增长率、外销比率、现金流动负债比率。
②集团公司核定各经营主体经营指标考核基准，以及完成指标基准时的工资总额标准。
生产经营类年度工资总额与本单位年度占用资源收益率(权重为55%)、人均创利额(权重为35%)、销售收入增长率(权重为10%)挂钩考核，奖罚兑现；
服务经营类年度工资总额与本单位占用资源收益率（权重为35%）、成本费用利润率（权重为35%）、销售收入增长率（权重为30%）和目标利润总额完成率挂钩考核，奖罚兑现。
③各经营主体的年度经营指标完成程度按各项指标较基准值的完成比率挂钩指标所占权重之和计算。其中服务经营类各项指标完成程度权重封顶，即经营指标完成程度最大值为1。
经营指标完成程度＝∑（指标实际完成值/指标核定基准）×各项指标所占权重
④各经营主体依据年度经营目标向集团公司上报年度人工成本、工资总额预算。其中，服务经营类出现预算外新增经营项目时，另行上报新增项目人工成本、工资总额预算。
⑤集团公司依据年度经营指标完成程度，实行半年度考核预兑现，年度通算，考核确定各经营主体年度工资总额。在年度工资总额内，各经营主体可自主确定月度发放工资总额。
⑥集团公司依据各经营主体年度工资总额，以及生产经营类按本单位的外销比率、新产品收入占销售收入比率计算；服务经营类按本单位的外销比率、现金流动负债比率计算，由集团公司考核确定经营主体党政正职工资总额，实行半年度考核预兑现，年度通算。
（2）考核办法
①各经营主体年度工资总额的确定。
依据各经营主体年度经营指标完成程度与集团公司确定的经营指标基准相比的增减比例，同比例增减各经营主体年度工资总额，其中服务经营类年度工资总额同时与目标利润总额完成率同比例考核奖罚。即：
生产经营类年度工资总额＝集团公司核定工资总额标准×年度经营指标完成程度
服务经营类年度工资总额＝集团公司核定工资总额标准×年度经营指标完成程度×（年度实现利润总额÷年度目标利润总额)
②各经营主体党政正职年度工资总额的确定。
一是各经营主体党政正职工资总额与本公司其他岗位人均工资挂钩发放。
二是依据各经营主体历史年度平均工资总额的实际数据，测算出各经营主体党政正职平均工资与其他岗位人均工资的倍数关系，作为历史年度平均业绩状况下,确定各经营主体党政正职年度工资总额的倍数基准。
各经营主体党政正职年度工资总额=其他岗位人年均工资×倍数基准×人数
三是生产经营类党政正职年度工资总额与本单位年度外销比率、新产品收入占销售收入比率挂钩考核，奖罚兑现。其中，外销比率权重为70%，新产品收入占销售收入比率权重为30%。
生产经营类党政正职年度工资考核兑现额=经营主体其他岗位人均工资×倍数基准×[（外销比率考核系数÷外销比率基准系数）×70%+(新产品收入占销售收入比率考核系数÷新产品收入占销售收入比率基准系数)×30%]
四是服务经营类党政正职年度工资总额与本单位年度外销比率、现金流动负债比率挂钩考核，奖罚兑现。其中，外销比率权重为70%，现金流动负债比率权重为30%。
服务经营类党政正职年度工资考核兑现额=经营主体其他岗位人均工资×倍数基准×[（外销比率考核系数÷外销比率基准系数）×70%+(现金流动负债比率考核系数÷现金流动负债比率基准系数)×30%]
五是各经营主体党政正职年度工资考核兑现额超出集团公司核定的经营主体党政正职年度工资总额时，超出部分纳入当年财务决算，以丰补歉，三年通算兑现。
③各经营主体工资总额标准的核定。
以各经营主体上年度工资发放总额为基础，结合当年新增业务所需人员设置，考虑行业、区域等人工成本影响因素，由集团公司人力资源部核定各经营主体年度工资总额。对基本生产单位推行经营效益与任务量并轨考核。
一是按公司现行薪酬体系和标准，逐月测算各单位工资考核总额（含基本工资、绩效工资）。其中，以完成任务量核定单位绩效工资考核基数，按不同权重与目标成本、生产、安全质量及其他单项奖罚挂钩考核后 ,再测算单位绩效工资考核额。
工资考核总额＝基本工资＋［(完工入库工作量×单位产品工资含量) ±目标成本考核奖罚±生产考核奖罚±安全质量考核奖罚±单项奖罚］
二是在现行价格、结算体系下，根据各单位经营情况，逐月计算本单位工资发放限额（含基本工资、绩效工资），即完工产品销售收入与不含工资的成本费用的差额。
工资发放限额＝完工产品销售收入×（1+价格差异补贴率）－不含工资的成本费用总额
三是各单位当月计提发放工资额不得超出当月工资发放限额。
④各经营主体考核指标值的核定。
以各经营主体历史年度财务数据为基础，结合当年度经营目标测算出考核指标值。
一是原则上获利能力指标不低于历史年度平均经营水平，历史年度平均获利能力低于贷款利率的，按一年期贷款利率计算核定。
二是发展能力指标根据外部平均发展水平核定。
2.强化过程落实，联合督查督办制度，建立工作过程考核体系
为进一步推进指标体系的稳步实现，公司建立了与发展规划相适应的激励约束机制和责任追究机制，并推行督察、问责制度。
一是成立了高规格的督查工作领导小组直接负责，并依照《过程管理督查和考核办法》对督查、兑现的过程及结果进行指导监督。由公司办公室、审计监察部等单位组成重点工作督查组，定期对规划目标实施情况、经营指标完成情况、重点工作的落实情况、公司要组织督察和问责。
二是督查对象涵盖公司所有单位，并把技术、销售等部门的副职纳入重点岗位区块进行督查、考核。
三是督查考核主要内容是公司中长期发展规划、年度经营计划、年度重点工作、领导月度工作计划四个方面所形成的年度指标、重点工作及工作清单，各部门、单位党政正职上报的工作周报、重点岗位所承担的指标和重点工作、主办负责的工作和工作复命制等工作的开展和落实过程。
四是督查工作采用抽样方式，以点带面，以点促面，既能有效促进工作，又尽量减少重复性劳动；同时采取分类考核的形式，针对不同的工作性质，采用不同的督查考核办法，督查评价表细分为3大类、7个群体，与评价表配套的还有更为具体的考核细则等。
3.完善与领导干部薪酬待遇和岗位等挂钩的兑现体系
对于工作过程督查、考核的结果，通过完善《基本薪酬考核办法》《绩效工资考核办法》等制度，单位中层管理团队的基本薪酬与公司年度利润目标、本单位经营指标完成程度挂钩考核兑现，绩效工资与本单位综合指标完成程度挂钩考核兑现。各岗位日常工作与工作落实的优劣，关系到个人切身利益的薪酬晋级、职务晋升或调整，由此产生的差别也非常大。
（1）实行公司年度利润目标与部门的经营指标相结合，各占相应权重考核：①销售部门和生产管理部门：公司利润目标30%权重、部门经营指标70%权重挂钩考核；②技术部门：公司利润目标60%权重、部门经营指标40%权重挂钩考核。
（2）其他管理部室：实行与公司年度利润目标100%挂钩考核。
（3）生产单位：实行公司利润目标40%权重、单位经营指标60%权重挂钩考核；其中，专业化公司依据单位的经营指标完成情况考核兑现。■
作者单位 南阳二机石油装备集团股份有限公司
栏目主编 程丹丹
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