一个真正有创新的组织需要人和组织进行有机的协同，个人的创造力受到其知识、能力和动机的影响，创造力是否会被组织起来形成创新，则受到组织目标制定、人员、结构和文化的影响。
文/张志学 郑仪
关键词：组织协同 团队合作 创造力 致远软件
协同软件目前已经在不同行业的企业中被广泛使用。该类型软件旨在通过研究、记录、跟踪组织内部行为，提高个人和组织的业绩。随着人们对组织行为学的概念更加明确化及互联网技术的不断发展，该类软件的技术也取得了长足进步。
一、企业运营的协调和谐模型
企业的运营处于一个大的生态系统下。具体来说，企业如何受到外部环境的影响而进行战略制定与内部组织建设，进而为企业的利益相关者创造价值，可以从企业运营的协调和谐模型（协和模型）予以反应。
1. 企业的外部适应
企业的经营会面临具体环境，即对于不同企业来说有不同的环境,包括企业的竞争者、消费者和企业所依赖的技术。另外，企业的经营还会面临一般环境，即每个企业都会面临的环境因素，包括企业所处的特定区域下的政府及机构的管理和影响，也包括企业所处的社区。
了解企业外部生态环境的目的是指导企业进行战略制定。企业的战略制定包括定位（即企业的目标行业和企业在目标行业中的目标位置）、可使用的关键资产和核心能力的评估。企业通过制定战略来适应外部环境的变化，而具体的战略执行则涉及企业的内部组织。
2. 企业的内部整合
企业内部组织包括领导及其所提出的企业愿景，与之相配合的组织架构、控制系统，以及规章制度之外的企业文化价值、非正式结构。企业内部组织的各个“齿轮”，如何能做到彼此加强，向着同一个方向转动呢？这就需要依赖组织内部协同的力量。一个同时做到外部适应和内部整合的企业，才能够为其股东和其他利益相关者尽可能多地创造价值。这就是企业管理中的大协同。大协同强调企业的战略与环境保持协同，企业的组织与战略保持协同，企业的架构与组织保持协同，企业的行为与架构保持协同。
二、组织协同的发展历程
资深组织与战略专家曹仰锋提出了组织1.0、2.0、3.0的具体形式，在组织的不同发展阶段，其协同特点也有所不同。
1. 组织1.0
早期的组织一般会按照制定目标,然后进行有效的劳动分工和协作，通过制度和流程规范每一个人的行为，最终实现组织的目标的方式进行工作。
在1.0的组织中，较多依赖领导者个人的能力进行组织建设，而较少关注到外部环境的特点，所以当外部环境变化时会较容易产生外部不适应。另外，在这类组织中，企业内部的交流和沟通不畅通，一线员工往往需要花费很多时间、精力去应对复杂的制度流程。这类组织无法做到内部协调和外部适应。
2. 组织2.0
一些企业看到了1.0组织的不足，并着力去改变这种组织。海尔一开始的组织目标是将十几万人的组织协同起来，以满足国际和国内客户的需求。但当组织管理越发完善，组织整体架构越发完美的时候，一旦外部环境变化，十几万人会无法进行协同。所以海尔将组织中不同层级的管理者划归到了不同级别的自主经营体中。一级自主经营体直接面对客户，包括销售、研发、市场和财务人员，二级自主经营体为一级自主经营体提供资源和指导，三级自主经营体则负责制定战略和发展方向。从2007年到2015年，海尔的业绩出现了高速增长。海尔通过将企业划分为小的业务单元，通过小型的协同，带来整个企业的大协同，解决了在工业化时代，由于人越来越多、组织内部逻辑越来越强而无法进行协同的问题。在这个过程中，是否可以为组织建立良好的平台和明确的指标，是2.0组织能否实现大协同的关键。
2.0组织也存在着问题，当外部竞争对手的挑战增强，客户需求不断变化的时候，仅仅依赖组织内部的员工和企业自身的能力将难以应对。
3. 组织3.0
3.0组织旨在打破组织的边界。当组织内部的人员才干不够、知识不充足的时候，需要打破组织边界，走到组织外部去，寻找外部的专业人才。随着互联网技术的发展，无边界组织成为现实。如何利用组织外部的资源，整合外部的专业人员与组织内部人员进行配合，是组织所面临的挑战。这就意味着，组织协同的未来将不仅仅是组织内部的协同，而是一个生态圈的协同。
三、组织协同的现状
1. 网络组织的形成
网络组织曾经只是教科书上理论存在的组织形式，但是随着时代的发展，3.0组织已经体现了网络组织的特点。在这样的组织内部，人与人之间互相交往，甚至突破组织的边界，与组织外部的人进行交往，也存在着跨国或跨区域组织之间的交往，交往的密度会影响到组织的业绩。
2. IT协同与企业绩效
随着科学技术的发展，IT协同成为组织协同的现状。组织的IT协同体现在以下方面：在IT战略的制定过程中，考虑到了不同部门之间彼此的关联性；在进行各个部门的关系管理时，考虑到了不同部门之间，及其与公司总体目标之间的关联性；在进行人力资源管理的时候，考虑到了整个企业；企业的IT基础架构覆盖到了整个企业。
根据Tanriverdi的研究，当企业的多元化水平比较低的时候，IT的协同与企业绩效之间有显著的正相关关系。但当企业多元化水平较高的时候，IT协同很难促进企业绩效的增长。这个研究结论在当今社会将可能被改变。随着技术的发展进步，IT协同也将有所进步，例如，现在的致远公司所做的产品就比当年简单的IT协同要发展很多。在这样的情况下，企业业务多元化水平较高时，IT协同也会对企业绩效产生正向的影响。
3. 组织内协同
组织内协同指的是组织内部两个或多个部门在一起工作，能够产生情感的、互相分享的流程，导致组织内部部门之间相互理解、拥有共同的愿景、分享资源，并能够达成集体的目标(Schrage,1990;Stank,Keller,& Daugherty,2001)。如果我们要实现组织内协同，一定要做到跨部门的规划、协调和集成数据库的共享。随着协同软件的发展，企业内部协同，特别是集成数据库共享的难题被解决。引用致远研究院的说法，协同软件解放了管理者，引发了工作的革命。
四、组织协同的发展方向
1. 协同技术带来的转变
技术发展带来的好处越来越明显。以致远为代表的协同软件在组织内部替代我们工作的可能性也越来越大，这就是效率。在管理学中，有一个经典研究是对比：比较一般的经理、成功的经理和有效的经理。一般的经理会将很多时间和精力放在决策、计划和控制上，而成功的和有效的经理，他们用在传统管理方面的时间从32%降为13%，或19%。通过这一比较我们可以看出，也许协同系统已经让相当多的人节省了时间，例如传统的决策、计划和控制等需要走流程的时间被大大减少。协同软件的作用正在于通过缩小传统管理活动的时间而大大提高效率，使得管理者真正实现了从业务当中解脱出来去思考战略。如果可以有效地使用协同，将使管理者具有更大的潜力。
2. 组织协同的发展方向
（1）促进团队合作
笔者曾经做过一项关于团队工作过程的研究。分析了大约500人的数据发现，在团队活动中大家会关注到结构因素（例如，接到任务后我们小组立即分析要达到的目标是什么，制定了完成工作的计划，清楚地了解我在活动中承担的任务是什么，我们小组的活动是按照预定计划执行的，有一位组员起到了主导的作用），即明确指标、制定计划、承担责任、执行计划，这些内容已经在今天的协同软件的帮助下得到实现。大家还会关注到人际因素（例如，我们小组当中的每位成员都参与讨论完成活动的方案，活动中我信任本小组的其他成员会尽职尽责，所有成员都各尽所能，成员之间相互尊重、彼此听取别人的意见），这是目前协同软件还未涉及的地方，除了流程执行以及常规工作之外，企业需要鼓励人与人之间的有效合作和分工，进行更高水平的协同。
（2）促进交互记忆系统的形成
在卓越的团队中，成员建立了知识和专长的分工和协作系统，即交互记忆系统。系统通过与他人的“无缝”联结，扩展了自己的能力，是一种群体水平上的信息加工系统，包括三个因素：团队每个成员是否有专长、团队成员提供建议时是否被相信、团队在互动中是否足够通畅。
笔者曾对深圳、北京等地的将近120个团队进行研究，结果发现，团队的交互记忆系统水平越高，其业绩越好。具体来讲，团队的交互记忆系统会受到三方面的影响：团队成员的任务分配是否彼此关联，团队成员是不是所有人都有一个共同的目标（以上两方面已经被协同系统解决），团队成员能不能造就一个畅所欲言、积极创新的氛围。其中支持创新的氛围这方面是未来协同需要加强的方面。
（3）促进员工的创造力
协同为企业处理流程提供了极大的便利，大大提高了效率。除了解决显性流程的问题外，协同软件未来可以指向促进员工的创造力。可以通过协同系统增强员工在领域知识上的专精性。
协同可以帮助大家节约时间，将这些时间用于从事创造力的工作。因为协同所节省出来的时间和精力是否被用在促进提高企业知识的专精性上，将是决定协同能否促进创造力的关键。对于组织来说，协同与知识管理之间存在着一定的关联。创造力需要广博而专精的知识，让组织中骨干分子的隐形知识外显化，将有助于组织创造力的提升。具体来说，这些外显的知识被更多员工学习和加工之后将变成系统化的、共享的知识。协同软件可以通过建立知识系统，让知识逐渐被分享和系统化，促进组织中知识的积累和转化，进而促进创造力，最终促进组织绩效和创新绩效。将协同与面对面的交流结合起来将可以进一步加强员工的学习。
对个人和组织来说，协同节省了时间，我们能不能将这些时间用于思考和反思，将对我们的创造力，甚至绩效产生重要的影响。有研究(Stefano,Gino,Pisano,& Staats,2014)表明，培训期的员工，每天利用最后15分钟记录和反思当天所学的内容的人，最终培训测试成绩要比其他人高23%。这个研究启发我们，通过反思，可以将节省出来的时间用于创造知识。
总之，真正的企业创新是个人与组织的协同。个人的创造力受到其知识、能力和动机的影响，创造力是否会被组织起来形成创新，则受到组织目标制定、人员、结构和文化的影响。一个真正有创新的组织需要人和组织进行有机的协同。现有的协同产品，已经让我们看到了组织协同的很多可能性。我们下一步要努力实现更高水平的协同。现有的协同软件将在提高效率的同时，助推创新。■
主要参考文献
[1] Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California Management Review, 40(1).
[2] Heavy, C., & Simsek, Z. (2015). Transactive memory systems and firm performance: An upper echelons perspective. Organization Science, 26(4).
[3] 曹仰锋.海尔转型:人人都是CEO [M] .中信出版社,2014．
作者单位 北京大学光华管理学院
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