文/张芬

 

 

     如今的市场已进入专业化分工的时代。专业的招聘猎头公司、培训服务公司、绩效考核管理咨询公司、薪酬调查与标准设计公司，已在市场上各领风骚并强势增长，组织内HR的工作变得越来越具可替代性，未来HR何去何从？最佳答案是学会与CEO共舞，让HR管理者成为CEO的战略伙伴！

     

     战略性人力资源管理体系重点应从价值创造、价值评价和价值分配这三个有机部分来构建。“价值创造”是明确企业价值的来源，强调的是哪些主体和要素创造了企业价值和其在价值创造过程中的重要度和价值贡献度。在知识经济时代，知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家。第二个环节“价值评价”是要明确价值创造过程和价值创造成果的评价，最大限度地激发员工的能力和潜力，持续地提高工作效率，并对每一个员工创造的价值做出科学评价。强调建立科学的价值评价考核体系，以企业文化为核心，和整个企业战略结合在一起。“价值分配”就是要确定如何回报价值创造者。从马斯洛的理论来说，不仅要满足其基本需求，如工资奖金股权等，更要从高层次如权力、职业发展、自我实现上去激励员工。这三个“价值”构成了一个前后呼应的有机链条，而确保这三者的有机结合及其良性循环是现代人力资源管理的重心。

 

     传统人力资源聚焦于内部事务，被视为成本部门。而今要求人力资源关注企业长期战略发展，从后台支持转向以顾客为导向、以业务为导向的战略前沿，成为企业的“利润中心”。人力资源管理的角色要重新定位。美国学者大卫·乌里奇提出现代人力资源“战略性角色”概念，认为HR管理者应关注企业长期战略发展，根据顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容，并针对不同客户以及差异化的需求提供相应的人力资源产品及服务。这其中人力资源管理如何为顾客提供附加值成为关键成功要素。人力资源管理者通过确定自己的顾客是谁，他们的需要和价值观是什么，以及应当运用哪些技术去满足这些顾客的需要来实现自己的战略性管理职能。这种以顾客为导向的人力资源管理改变了以住的“企业宪兵”形象，靠职位强制行权，变成了“技术专家型”，为不同客户提供专业的解决方案。

     大卫用两个维度来探讨组织中的HR角色：纵向维度表明是未来导向还是日常导向，横向维度用过程和人员来描述，具体从四个方面来定位：一是面向未来的战略伙伴；二是面向现在的人事管理专家；三是定位于转型与变革管理的变革推动者；四是定位于雇员贡献管理的员工激励者，如图1和图2。

     大卫同时提出现代人力资源管理者须具备四种基本技能方能适应新的角色，即：

　　1.掌握业务：人力资源要了解并参与公司基本业务活动，从战略的高度来提供人力资源整体的解决方案。

　　2.掌握人力资源：人力资源管理者首先要是人事管理的专才，提供良好、节约的行政人事服务，此外也要通晓其他相关领域才能提出切合实际的、合理的决策方案。

　　3.人力资源信誉：人力资源管理者应该是企业员工信赖的良师益友，其优良的人格品质，良好信誉及多向沟通能力都是员工赖以凝聚的核心魅力。

　　4.掌握变革：处在这个变革的时代，不仅要求HR部门人员有敏捷的头脑，还要拥有快速学习和创新的能力，才能持续地推进企业的知识创新和管理创新。

     HR应时常问自己：人力资源系统存在的理由是什么？我们能为企业做出什么独特贡献？探究这些问题，可以有效帮助人力资源管理者定位自己的新角色，从而创造更大的价值。

     

     随着科技的进步，产品从研发到投入生产的周期越来越短，“及时响应”“零库存”“订单生产”等新的市场要求企业改变传统的组织结构。“业务外包”“战略联盟”“虚拟企业”等新的模式不断涌现，人力资源的管理边界趋于扩大。传统的人力资源管理职能是以招聘调配、培训发展、绩效管理、薪酬福利等分支职能为基础构造起来的。每个领域由专人负责，向人力资源经理汇报，人力资源经理再向分管副总汇报。这是传统价值链上衍生出的科层制，又称金字塔型结构，在只需要生产出标准品就可以适应市场需求的工业经济时代的确起到了高效管理作用。但在知识信息时代，市场需求时时变化，用户讲求个性化产品，战略性人力资源需顺应而变，重组其内部结构，如下页图3所示。

     人力资源高管进入公司决策层，直接向CEO汇报。现代人力资源管理职能划分为专家中心、业务伙伴以及服务中心这三个部分。专家中心HR COE（Center Of Expertise）由精通业务及人力资源管理各领域知识的人力资源管理职能专家组成，他们主要职责是建立和开发组织的人力资源管理体系并在管理实践中充当顾问，为人力资源战略伙伴提供技术支持。人力资源业务伙伴HR BP（HR Business Partner）是企业分派到各个业务部门的人力资源管理者，一方面保证总体人力资源管理体系及政策在本单位落实，另一方面帮助各业务单位管理者更好地管理员工，并支持业务部门的战略。而共享服务中心HR SSC（HR Shared Service Center），主要是通过信息技术的应用来完成人事行政类的工作，为公司提供全方位统一服务。比如招聘员工、合同签署的五险一金、员工考勤及考核、薪酬福利发放、差旅费用报销等基础工作方面。这样可让HRCOE和HRBP避免被繁杂的人事行政工作所干扰，专心聚焦专业性工作。

     IBM早在20世纪90年代初期开始致力于人力资源转型，建立了HR COE、HR BP、HR SSC“三支柱”模型。以“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”有效地帮助了IBM转型。

     IBM认为战略性人力资源管理不仅能降低成本，更能创造价值，主要体现在：

     1. 通过制定人力资源管理体系、政策、流程及方案并高效执行，优化人力资源结构，令组织保持精简高效；建设优质组织文化和企业价值观，激励员工提高生产力及创新能力，实现组织持续盈利。

     2. 通过创建共享的服务中心、充分运用互联网实现信息的传递与共享，搭建可扩展的基础架构，创新人力资源管理运营模式，有效降低成本，提高市场满意度。

     

     战略性人力资源管理就是将人力资源和组织战略结合起来，通过满足各类顾客需求来实现自己战略性管理职能，以确保企业战略目标的实现。它具有如下几个主要特征：

　　1. 聚焦战略

     如果说企业是一辆高速运行的火车，而市场部、生产部、销售部、财务部等企业职能部门就是其运行的齿轮，传统人力资源管理好比“润滑剂”，它在企业管理中只能起到令各直线部门工作更高效的作用，并不关心“车头”方向问题。而战略性人力资源管理在企业中则承担“钳子”功能，运用所有与“人”相关的管理手段保证公司的实际发展与战略方向保持一致。因而人力资源管理高管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上，不仅参与企业战略制定过程，还要通过设计相应的人力资源政策与计划来帮助企业贯彻与执行战略。

　　2. 深谙企业业务

     传统的人力资源管理大多坐在办公室，拘泥于案头和流程工作，很少直接接触企业经营业务，认为拿单子、做项目之类的事是业务部门的任务。他们不仅没能理解业务，反而将之从工作重点中转移出去，这样自然不能成为企业的核心部门。其实HR知识本身并没有价值，只有为业务部门创造了价值，它才有价值。现代人力资源必须树立起对业务部门的内部客户服务意识，理解业务，能够针对业务的痛点，为他们提供专业的人力资源解决方案。事实证明，能跻身高层的人力资源高管们大多有业务部门的工作经验。

　　3. 成为CEO的伙伴

     在许多CEO眼里，人力资源管理者成天都是忙碌、盲目、茫然的，他们根本无法进入企业的高层决策和管理领域。因而要成为CEO的伙伴就要学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么，其他的业务部门关注什么，然后站在人力资源的角度提出战略性的行动建议。例如CEO喜欢用数字、报表来说话，HR可以就人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行设计，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与CEO和其他部门沟通的共同点，提升自身在企业的影响力，只有这样，HR才有可能真正成为CEO的战略伙伴。

　　4. 关注企业核心员工

     知识经济社会，智力资本成为企业核心优势的决定要素，其中人力资本成为最为关键的要素。现代HR要学会如何通过员工来创造价值，成为企业价值创造者，而不是监督和观察者。关注给企业带来高额利润的核心员工是其中最为重要的任务，HR要时刻关注他们的变化，真正发现他们的需要，从而有的放矢地改善激励方法和领导工作。现代人力资源管理者的重点要转向核心员工，并持续提供客户化的人力资源产品和服务，做企业的人才供应链，确保核心人才的供应。由此确保企业竞争优势。

     现代人力资源高管们要将自己视为人力资本管理的CEO，构建高效的领导团队，继而推动公司的人才战略。只有当HR超越行政事务职能，达到战略层次的价值贡献时，才能与CEO共舞。■

主要参考文献

[1] (美)大卫·乌里奇著.人力资源教程[M].刘磊译.北京:新华出版社,2000.

[2] 郑晓明编著.人力资源管理导论(第2版) [M].北京:机械工业出版社,2007.

作者单位

新疆轻工职业技术学院经济与管理分院