瓶颈始终锚定着企业的整体盈利,不管你承不承认,它始终存在,与你的认知无关。因而,瓶颈应该基于“开源优先”的认知高度,上升到战略层面进行规划和设计。
文/彭越
关键词:瓶颈 TOC管理体系 产能制约资源 5步聚焦开源法(POOGI / 5FS)
有一次,我跟一位企业高管谈及“瓶颈(Bottleneck)”概念时,他说:“瓶颈不是TOC管理体系所独创,其他管理体系也有,平时的日常管理也常常使用这个词语,没什么特别呀!”言外之意,使用TOC来讲瓶颈,不见得有什么新意,大家都很了解瓶颈的背后含义。这还是温和的表达,加上情绪的表述是:我很了解,不用跟我谈瓶颈,不就是卡脖子嘛!真的了解吗?“瓶颈”真的如他们所说的那样吗?
一、术语界定
1.传统观。“瓶颈”一词很早就存在,可以说是与“瓶子”几乎同时出现。瓶颈就等同于“卡脖子”,是扼要环节,是负面、贬义的词语,甚至作为缺点、劣势来看待。
2.权限观。这是一种基于个人职权、管控职责、权威势力或影响力范围下的叫法,例如:人力资源部门管理的瓶颈是人手不足。站在切割的、局部的立场来界定和表述“瓶颈”,结合自己的切身感受、利益和舒适区的考量,也是一种很容易被接受和理解的称谓。
3.频度观。这是一种基于问题症状、常见表现、高频状态下的叫法,举个例子:经济下滑,销售订单不足,生产、品质等部门变得无事可做,销售环节就是当前的瓶颈所在。站在表象、表面的症状层面来界定和表述“瓶颈”,结合当下的时政热点、经济走势、切身焦虑和无知感的综合考量,这是一种“浮萍式”“一阵风式”的称谓。
4.流程观。另外一种是站在流程的视角来看,往往结合“价值流”“流程梳理”等概念,找出其薄弱的一环,就是“瓶颈”,它卡住了整个流程的“流量(流速/ 产出速度)”。在流程管理盛行之下,这种说法也相应变得很常见和容易理解。
5.整体观。站在企业整体的立场来看,经过因果分析和深层挖掘根源而得出的一种观点,相关表述为:核心问题、恶性循环的根源、主要原因、诱因等。在此背景下的“瓶颈”称谓是关乎杠杆式支点、战略性认知和企业整体的“触控点”或“突破点”,这是一种基于因果逻辑的、“链式”(缓慢的、不在同一个时间和空间内表现的“连锁反应”)结构的简易表述,贯以“瓶颈”叫法,是考虑到大众化的接受程度,为了更容易理解和认知。
此视角下的“瓶颈”是对原有观念及其内涵的一种拓展、创新、突破。例如:瓶颈应该100%忙碌,而非瓶颈则不能如此。
二、价值效用
1.节流倾向(局部思考)
上表总结了5种瓶颈观念与观点的差异,可以说:不同的界定决定了不同的应有内涵、效用与对策。前4种都是基于局部效益思考而采用的定义/叫法,若得以关注和改善,得到好处最大的就是该“局部”的责任人。局部思考只会牵引人们走向节流,我们常常见到这样一种情形就是最好的证明:年底各局部(部门)人员都达标,企业整体就是不赚钱。
为什么会出现这种情况呢?是由于未站在系统全局(整体效益)的角度来思考,或者未找到更好的衡量方法而沿用了传统的做法所造成的。熟不知“企业系统”有趋于稳态运行(维稳)的特性,某个局部的“干扰”(局部的改善行动)会在该系统的另一个地方做出抵消(即补偿现象)行动。
2.开源优先(整体思考)
外国有位专家对“瓶颈”的影响与作用特别制作了一段视频(见图),以此来演示“物理瓶颈是怎样限制流量(流速)的?”
运用3种不同的方法,倒空同样一瓶子水所需时间大不相同。C做法耗时最少,只要4秒多钟就倒完,为什么会有这样的效果,这点值得深入思考和消化理解。
3.局部改善,并不等同于整体的改善
本文的目的在于厘清认知、找对标杆(应有的判断标准)、认准方向。因而,重点是着眼于“整体观”视角下的瓶颈及其背后的应有内涵。
● 瓶颈就是用来打破的,一破了之为快;
● 瓶颈时时都有,总是没完没了;
● 瓶颈时常到处跑,越追越抓狂;
● 我的瓶颈比你的瓶颈更加重要、更加紧急;
……
以上观点与做法(缪见)是一种常见的误导行为,令人陷入“忙、茫、盲与莽(恶性循环)”当中。其实,面对繁杂而虚幻的“瓶颈现象”,基于以下效用认知,你可以具备跳出“无力感”困境的心理素质:
(1)瓶颈就是“硬收益”。瓶颈始终锚定着企业的整体盈利,不管你承不承认,它始终存在,与你的认知无关。因而,瓶颈应该基于“开源优先”的认知高度,上升到战略层面进行规划和设计。
(2)瓶颈高于非瓶颈(天生就不平等)。两者的重要性不同:企业整体盈利天生“链结”着瓶颈,而非瓶颈则需要在后天人为地“链结”。只有这样,才能在战略战术分解过程中真正做到“焦点平移而始终不偏离(管理失焦)”。
瓶颈的应有之义:瓶颈制约整体产出;瓶颈关乎开源优先;瓶颈始终锚定盈利;瓶颈等同于硬收益;瓶颈应高于非瓶颈;打破瓶颈引发转移。
三、常见类型
1.实体瓶颈。在提供实体产品服务的企业中,这是最简单、最常见的一种类型。例如:烘烤加工是某工厂的制造工艺过程的瓶颈。
2.非实体瓶颈。广泛存在于各类型的企业、组织、机构中,是一种很普遍的类型。例如:管理层关注度(有限的、管理层的时间资源的利用程度)是企业最大的非实体瓶颈。
3.思维瓶颈。这是难度最大的一种类型,人们的生活阅历、工作背景、思想观念、深层的思维方式上的不同,在不同环境下所表现的方式千差万别。知人者智,自知者明。要对自己的思维、言行及其背后假设做到“洞若观火”,很不容易,现实当中,往往是陷入“经验依赖”而不知。
四、瓶颈与制约因素
瓶颈管理(TOC)主张:到处发力 = 浪费力气,应该聚力于瓶颈(杠杆支点)上。瓶颈所在位置的2种最常见情况:在企业内部、在企业外部(市场环节)。
除了聚焦和保护好“瓶颈”正常发挥外,还应该兼顾管控好相关的、占少数的制约因素,尤其“瓶颈在市场环节”的情况下,产能制约资源(CCR)就成为瓶颈管理的主要抓手。在绝大多数企业里的瓶颈是1个,一般情况下,CCR不会超过3个,极少情况下会超过5个。
在绝大多数情况下,企业的瓶颈都是在企业外部的。当一个工厂内部没有真正的瓶颈,而只有CCR,那就表示该工厂的产能其实并非不足够,只是被众多表面的问题症状所掩盖而已。此时,并不是不用聚焦瓶颈了,而是抓好制约因素(如市场销售的相关政策等)来支撑瓶颈。
五、基本对策
1.管控机制
(先畅流,后打破)
5步聚焦开源法(POOGI / 5FS)包括识别、挖尽、迁就、松绑、回头五个步骤,是解决有效产出(开源)优先、改善对象的筛选程序及制定行动次序的一套持续改善的管理机制。它可以实现从计划到实施全过程的“无缝对接与焦点平移”(始终锚定整体盈利),在执行过程中不会因“失焦”(因众多干扰而迷失)造成战略到战术分解过程的“偏差”。
POOGI是有严谨的、前后因果联系的,是企业聚焦开源及顺畅经营的一套管理逻辑,其内在逻辑是:(1)前3步是暂时不突破瓶颈(确保畅流,加大流速),企业在“很小投资(甚至不投资)”的情形下使有效产出最大化,从而达到优先“开源”的目的,是直达利润层面的奉献,不仅仅是运作上的数量层面,这样做的改善成本是最低的。此时,企业可获得大幅度的提升产出和改善效果。(2)第4步是打破瓶颈(拓宽流量),突破之前需要提前考虑战略定向的全局调整及其对策,往往需要额外的投资。如考虑额外投资及投资回报,可不做(或暂缓)此步。(3)第3步“迁就”是很重要的一步,让非瓶颈配合好瓶颈环节的步调,要求转变现有的游戏规则。第5步是预防思维惯性、人员惰性成为新的瓶颈或制约因素,从而规避“今天的方案成为了明天的问题”(经验依赖)。
2.服务机制
(非瓶颈服务好瓶颈)
第3步(迁就)是POOGI很重要的一个步骤,需要转变现有的“游戏规则”,做好“非瓶颈环节迁就瓶颈环节”(做好同步化工作)。同样道理,对于企业常见的4大制约因素:观念、能力、政策和市场(也就是APCM),则需要调配好、对接好、支撑好瓶颈环节的工作。观念决定了任用什么样的人才,即决定了能力,形成管理制度等条文政策,进而决定了政策,最后决定了满足市场的程度,也就是决定了市场。
3.配套机制
(配套措施就位)
任何有效改善都需要配套进行。APMB配套机制包括:假设(观念)、政策、衡量、行为。观念背后的假设,决定了企业的制度条文(政策),决定了使用什么样的衡量指标来考核业绩,也决定了员工的行为表现。
总结起来,瓶颈管理的关键要点如下:瓶颈关乎整体盈利;战略性地规划瓶颈;瓶颈不应处于饥饿状态;瓶颈先畅后破更加经济;瓶颈位置决定管理策略;瓶颈转移影响战略定向。■
本文作者系香港进业科技公司(P2 SOLUTIONS)高级咨询顾问
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