文/王明春
关键词：阿里巴巴 平台化组织模式 “类”市场关系 张勇
组织模式的进化同样适用适者生存的法则，传统模式已是明日黄花。适应新商业时代的组织模式正由实践或完整、或局部地呈现出来。阿里巴巴集团的组织变革（后附）是一个较完整的组织模式创新实践案例，上海智栈企业管理事务所将之暂且命名为“平台化组织模式”。
“平台+产品经营体”的组织逻辑与系统架构
整个价值系统（即企业）以共性与个性、客户与专业、创新与守成、组织能力与个人能力的维度进行解构和重构，按“平台+产品经营体”的基本模型进行组织（如图所示）。其中，产品，指针对特定需求和细分市场的产品，服务产品也是产品；产品，还是相对特定主体而言的产品，每类主体都有其“产品”，产品是提供给其他主体的特定价值。
产品经营体承载产品经营管理的完整功能——需求到需求、客户到客户、端到端的闭环，以需求为中心，一般由跨职能人员组成；同时，承载产品经营系统中的创造性、个性化和不确定性的实体性功能部分，如产品创新与开发，以及市场推广、小规模定制生产、调试、销售过程中的现场生产、售后的专门技术服务等。产品经营体的功能较为综合，是相对独立的业务单元，并各有侧重。共性技术和共用功能、资源、基础设施则是往平台类主体上配置和沉淀，并按专业划分为不同的功能单元平台或资源平台，包括新业务孵化平台。平台为产品经营体的运转提供支持和保证，即所谓的“赋能”。这是一种分散式增强型结构，也是理论上最具效率的系统组织模式。
各产品经营体和功能单元平台内遵循相同的组织逻辑，生成各层级系统和各单元系统的“平台+产品经营体”结构，直至微观层级的“平台+项目组、团队，甚至个人（产品经理、客户经理）”结构，如腾讯的“大三层金字塔”和“小三层金字塔”结构。尤其是在包括技术平台的企业研发创新体系下，项目组、团队，甚至如3M公司的“创新斗士”成为常见的次级及微观组织形式。更进一步，项目组和团队内部，也是一种类似的结构，核心人员可理解为是小组或团队中的共用能力平台和引擎。
实践中，产品经营体的种类丰富多样，可能是实体性功能较完整的产品子公司，也可能是实体性功能较单一的开发项目组；可能是内部创业团队，也可能是成熟产品的区域销售机构；可能是承载某款产品的“产品组”，也可能是承载产品大类的“产品事业群”等等，发展阶段和功能组合不一。
产品经营体是价值系统的“前端”，即与需求、客户和市场的界面端。在平台的作用下，前端主体得以保持最小化、专注度、创新性、灵活性，以及个人的自由度与活力，企业系统呈一种“大平台+小前端”的整体形态。
“类”市场关系与组织机制
主体之间是一种“类”市场性质的关系，分布式的管理权配置，有三个含义：其一，各主体被赋予自主权，也承担全部或部分盈亏，是相当程度的自我经营、自我管理和自组织单元。其中，平台类主体可以理解为是共性技术和功能服务的经营者，其价值经由被产品经营体“采购”而得以应用和实现，而是否被采购取决于其与外部市场主体之间的价值和优势比较；其二，主体之间的关系处理，以直接的双边业务协调而不是中心行政协调为主，以流程为关系主线；其三，系统是开放的，包括主体关系的开放性和人力资源组织的开放性，企业边界趋于模糊，企业从价值系统走向价值生态。生态化也赋予了企业极大的可拓展性、自然进化以及外部资源连接能力，支持各类主体的快速繁衍和进一步发展为新的平台与商业生态系统，如腾讯的微信团队，2014年5月成为微信事业群，使微信由一款产品升级为战略级的业务体系。
“类”市场关系也意味着对各主体的强激励和强约束，自我管理、自我激励、自我驱动，以及自我提升、主动协同成为内需和常态；企业对各主体的考核和业绩管理变得简单、有效，主要是对其最终经营结果的考核和管理，或者是企业与各类主体根据结果进行的“结算”和关系管理。其中企业与个人之间更像是合作关系而不是雇佣关系。与传统组织模式相比，决策与实践、管理与价值性活动、价值创造与价值评价和价值实现重又融为一体，与传统的组织模式相比，“管能”和管理效率都得到极大的提升。阿米巴模式、合弄制等在管理权配置和组织机制上与平台化组织模式是一致的。
平台化组织架构和机制能够更好地吸引人才并激励人才，实现了对“人”的能动性和价值最大可能的激活与应用，人才发展也不再按部就班，个人能力的提升也不再是组织的责任，不同类型人才自身的发展路径和速度由人才本身与平台联合制定，通过人才的自驱动及其市场表现实现，同时绩效与市场表现结合，每位员工都可以理解为是其个人能力的经营者。这种“平台+个人”的模式更好地满足了个人以及组织各自的需要，并能够良性互动。
与传统模式下只见“组织”不见“个人”不同，平台化组织模式将个人的创造性、领导力和企业家精神作为系统、常规的和同等重要的组成部分。当然，仍有一部分员工是作为流程和平台的组成部分而存在，从事确定性、程序化和标准化性质的工作，传统的个人与组织的关系模式仍然对其适用。
模式的9大体系组件
组织架构、组织机制与必不可少的系统组件，构成了组织体系。平台化组织体系的关键组件有以下9个：
1.授权与协调机制。创建对各主体，尤其是各级产品经营体的授权体系，把管理权往前端配置，让最贴近任务和对任务理解最深刻的人做决策。充分授权不是简单的100%授权，是授予20%、50%还是90%的权限？是统一授权还是分类授权？都需要事前设计；同时设计各主体之间的协调机制，包括横向协调和纵向协调，尤其是要建立P2P的横向直接沟通与协调机制，确保前端即时寻找到合适的人员提供支持与协作。
领导层的职责不再是事无巨细的管理，而主要是对组织系统或企业生态的设计、构造与优化，以及关键价值、资源和人才的获取，同时承担战略投资者和终极协调人的角色，即回归《基业长青》中柯林斯笔下的“造钟人”的角色。整个系统在领导层这个部位实现战略与组织的统一，以及战略发展与自然发展的结合，这也是对领导层的洞见力和专业智识的巨大挑战，领导层本身也需要是一个开放的组织。
2.平台强化与价值管理。平台是组织价值和系统生态价值的载体，也是对产品经营体及个人的赋能、凝聚与管控。平台（尤其是技术平台）深度将企业区分为普通、优秀、卓越等三六九等。平台强化与价值管理包括：平台基础建设、模块化和标准化、数字化，构建有稳定输出的功能模块，形成资源池和简洁易用的关系界面；根据前端发展需求，形成新特色及新能力；营建能促进和方便信息、知识、经验及创意的流动的场景和平台；建立过程性资产和资源向平台沉淀的体制与机制；走向以更底层技术为主的价值组合等。
3.“三合一”的任务运行体系。即“以流程为中心”“以项目部为中心”和“以能人为中心”的任务组织、相互融合与横向拉通，包括流程优化、工具化和随需随取的界面模式。这里的“中心”是指“管理中心”。平台化组织模式在运行层面是流程式、项目式和能人式的结合。
4.开放的人力资源管理体系。如腾讯在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。开放的人力资源管理体系包括：从面向岗位转为面向个人的管理；从基于自有人力资源转向基于全社会人力资源；人力资源与组织机构相对分离，建立专业人力资源库和匹配机制，实现人力资源与任务直接、动态匹配，人员随任务流动和聚散。开放的人力资源管理模式才能适应各类主体不断变化的人才需求，满足人才与任务匹配的需要，满足各类主体对更具领导力和企业家精神的人才、专业人才，以及人才共享和自组织的需要，并实现对低效主体的瓦解和对高效主体的加强。
5.内部资源定价与独立核算体系。构建内部（虚拟）市场，为前端对平台提供的要素、资源和服务进行定价；建立涵盖各级各类主体的价值贡献、成本和业绩核算体系，建立“类”市场机制有效和高效运行的经济计量基础。
6.基准管理体系。基准管理与对系统的经营和定义有关，也是对自治主体的底线管理。基准管理是组织管理，主要涉及品质、人才和绩效三个方面。具体内容如：集中化的人才战略，构建人力资源素质模型；集中的品质管控功能平台；设置最低业绩标准，那些考核中等的主体，部分决策需要经过审批才能被执行，而表现差劲的主体则需重新制定相应的整改计划等。
7.信息平台。信息是事物的另一种存在形式。信息平台是系统信息性成分的功能平台。云技术、开放的IT架构和社交技术以及第三方平台等，都有可能被具体企业整合使用。
8.股权设计。从根本上解决创值者对其努力结果的所有权问题，包括平台价值的创造者。事业合伙人制、内部风险投资机制等都可以组合使用。员工进一步从雇佣走向“自雇佣”：在企业对员工的基本素质管理和准入上是雇佣制模式，在价值创造、过程管理和价值分享上是自雇佣模式。
9.价值观治理。在市场代替组织，及以项目部和能人为权力中心的组织逻辑上升成为企业任务组织的主逻辑的情境下，须并用价值观去规制企业系统中诸多至关重要的“自治”部分，并有助于汇聚有共同价值观的人才。
相同的组织逻辑下，不同行业企业的基本架构会表现出一般性差异，如：在主要由技术驱动的产业领域，技术平台相较功能平台要更强一些，而服务业则相反；银行、电信运营商、石化企业的平台部分相对更大，而军工、互联网企业的产品经营体部分可能会是主体；有些行业需要（也可以）赋予前端更多的自主权，有些行业则需要保留领导层审批权以控制风险。
不同起点和战略取向的企业，组织形态和组织发展路径也看似不同：创业型企业是从小的综合一体化模式，即 形态起步，过程中通过“向下沉淀、向上构造”，走向形态，而且企业和产品经营体系越成熟，平台部分占比越大，也越强；创新型企业会选择将更多的运营性功能单元外包，整体呈这种高级形态；传统型企业的形态呈，应通过构造和培育产品经营体，走向形态，进而形态及。
在新商业时代，组织问题同时也是战略问题。平台化组织模式是对新商业时代机遇和挑战的有效应对，也最能符合人性和企业的商业属性。趋势是明确的，但过程是渐进的：传统组织模式与平台化组织模式并存，同时平台化组织模式的成分越来越大。企业家们需要学会用新组织思维去赢得未来。
案例：阿里巴巴构建“大中台、小前台”组织机制
2015年12月7日，阿里巴巴集团CEO张勇发出内部信，宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成“大中台、小前台”的组织和业务体制，使前线业务更加灵动、敏捷，迎接未来新商业环境带来的机遇和挑战。同时，让集团更多优秀的年轻人承担起更大的责任。■
附：阿里巴巴集团CEO张勇的内部信
今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代更加创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。由此，推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时，让集团更多优秀的年轻人承担起更大的责任。
经集团研究决定，对集团组织结构做如下调整：
成立阿里巴巴集团中台事业群，由张建锋担任总裁，向我汇报。中台事业群包括：搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。其中，搜索事业部仍由谷雪梅带领；共享业务平台、数据技术及产品部，分别改由墙辉和朋新宇带领，原两个团队Leader王曦若和车品觉另有任用。行癫同时还将带领两个创新的社区化产品，闲鱼和淘宝头条。
行癫是淘宝第一代的技术Leader和产品经理，后来成功转型为业务Leader, 在1688、淘宝、天猫、聚划算等多项业务中为集团做出过突出的贡献。作为集团内为数不多的兼具技术和商业背景和经验的领导者，行癫是担纲落实集团中台战略的最佳人选。他也将作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。
阿里巴巴集团零售电商事业群由我直接率领，在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门形成“班委”负责制，班委由蒋凡、庄卓然、杨光、吴泽明、蔡勇、墙辉、龚玉萍、靖捷、石？及行业Leader等年轻人共同担纲；聚划算事业部由刘博带领。我将和这些年轻人一起，推动集团零售电商平台的全面改革和升级。
阿里妈妈、云计算和菜鸟三大事业群成为三大独立军团，更为独立地面向市场，实行总裁负责制以及财务人事预算的总量管理。阿里妈妈、云计算和菜鸟的总裁继续由俞永福、胡晓明和童文红担任。B2B组织架构保持不变，继续由吴敏芝担任总裁。以上四位总裁仍向我汇报。
组建集团平台治理部，由集团副CFO郑俊芳兼任。平台治理部将负责电商平台的规则、知识产权保护、打假、信用炒作等管理事宜。
重组集团公关部，由周桓全面负责。桓公除了继续直接领导零售电商业务的公关团队外，集团其他事业部的公关团队向桓公虚线汇报。
重组集团商家事业部，由张阔带领。商家事业部将着眼于赋能商家，提供以大数据为基础的工具和服务，帮助商家全面提升运营能力。
这次组织结构调整，是我们面向未来必须经历的变革，是年轻一代阿里人全面接过接力棒的开始。让我们一起勇于创新，敢于担当，共同面对未来！
(资料来自阿里巴巴集团，略有删减)
本文作者系上海智栈企业管理事务所创始人、首席顾问。上海智栈企业管理事务所，致力于商业模式设计和平台化组织模式设计，提供“管理咨询+战略投资”的业务组合模式，有助于企业有效应对新商业时代的机遇和挑战。
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