文/贾冀南 张琦 高素英
内容摘要:对员工离职阶段进行细化解读，将冲突期、离职期、离职后期纳入“后劳动关系”阶段。基于员工个性特点和企业人才需求的基础上，把握每个阶段员工的偏好需求，找出一种既遵循企业发展规律，又符合员工个性成长需求的离职员工管理理论。
关键词：延续管理 后劳动关系 新生代员工 离职员工管理
现如今，我国的人口红利已微乎其微，新生代员工逐渐成为劳动力市场的中坚力量。企业为管理和培养人力资源所投入的人力、物力和财力越来越多，且更希望将这些投入用于现有的员工及具有发展潜质的员工身上，而大部分企业忽视了人力资源库中的重要组成部分，即离职员工。那么，离职员工究竟是“企业泼出去的水”还是“企业宝贵的资源”呢？
一、“后劳动关系”阶段剖析
在经济社会转型期，员工离职已成为新常态。基于劳动关系的时间演化顺序，可以将“冲突期”“离职期”以及“离职后期”纳入“后劳动关系”阶段。虽然员工离职后与企业之间的劳动关系自动解除，但是将企业与离职后员工的关系归入“后劳动关系”阶段，不仅有利于提高离职员工管理的有效性，且有益于企业与员工劳动关系的进一步完善。
1.“冲突期”相关分析
“冲突期”的划分节点为：矛盾激发事件和提交离职书。“冲突期”是企业和员工产生负面效应最多的阶段，表现为心理对抗、语言对抗、反生产行为等。企业应重点探寻“冲突期”内管理方面存在的症结，并针对病症及时有效地缓解矛盾。“冲突期”内离职管理是企业挽留员工的第一道防线，也是企业挽留员工机会最大、效率最高的时间段。
2.“离职期”相关分析
“离职期”的划分时段为：提交离职书至正式离开企业。这个时期劳动关系表现为：表面冲突稍有缓和，更多的关系行为出于面子和程序，员工离职意愿已决，企业难以挽回。“离职期”的补救措施也是阻止员工流动的最后一道屏障。
3.“离职后期”相关分析
“离职后期”的划分时段为：员工离开企业工作之日起的后续阶段。离职后员工有着极其重要的成本价值、信息价值以及商机价值，这些都是企业进行关系维护的出发点，需要注意的是，对“离职后期”的人力资源管理没有时间终点。加强“离职后期”人力资源管理是企业需要重视而以往又常常忽视和遗漏的部分。这个时期的劳动关系表现为：联系频率呈峰值分布。企业与员工的联系偏少，通常会在非工作日、业务交流、企业合作时出现峰值。
二、管理切口的确定
进入“后劳动关系”阶段的员工，其负面情感和情绪会逐渐增强，此时劳动关系破裂的可能性会随着矛盾的激化而逐渐增大。员工与企业之间建立起来的“强关系”和“弱关系”在这段时间不断发生着改变。当“强关系”的关系修复能力小于“弱关系”的关系破坏能力时，员工离职意向将会增强，例如：直接管理者（属于“强关系”范畴）支持性领导行为产生的积极效果远远小于组织高层（属于“弱关系”范畴）辱虐管理行为所产生的负面效果。因此，在后劳动关系的第一个阶段，组织应增加“强关系”对企业员工的引导和支持作用，通过辅助员工脱离负面情绪干扰，最大程度上降低企业员工的离职意向。
当员工正式提交离职申请书，意味着组织内部的“强关系”效应并没有降低员工离职意向。在这个阶段，离职处理方式和领导面谈对企业与员工的关系产生重要的影响，企业应本着“买卖不成仁义在”的思想，正确看待员工的离职问题。此外，社会流动性加大了个体转换的空间，当离职员工再次回到企业时，有可能为企业带来新的市场资源。因此，领导需要在对离职员工工作业绩肯定的基础上，咨询、倾听以及挽留员工。一方面，对准备离职决心较弱的员工而言，有利于修补和深化组织内部的“强关系”；另一方面，对离职决心较强的员工，有利于组织与员工的关系顺利过渡为“弱关系”。利用“弱关系”可以增强离职员工对企业的眷恋。
对企业组织而言，离职后的员工属于“特殊层面”的外部人员。离职后员工相对于企业内部公众而言，与企业存在着“弱关系”，相对于外部公众而言，与企业存在着“强关系”。员工离职后，企业和员工双方互动频率降低，且情感投入力度、亲密程度以及互利互惠交换程度逐渐降低。“强关系”影响程度逐渐被“弱关系”所超越，“弱关系”在企业与离职员工之间扮演信息桥的角色，有利于主体双方在社会关系网络中额外获益。具体而言，企业应主动创造一系列条件，以组织与离职员工互惠交换作为突破口，兼顾“强/弱关系”，通过“企友会”等非官方互动组织，为离职后员工与企业之间架构沟通平台，同时，技术手段地不断进步，为“弱关系”地不断发展提供了更为有利的条件。
企业对于离职员工的延续管理，在梳理“强/弱关系”对员工行为影响机理的基础上，应以修复和疏导相结合的方式，来提高对离职员工管理的有效性。
三、离职管理路径研究
1. 深化“强关系”，降低离职意向
（1）以认知为导向转变思想。具体可以在以下方面进行细化：管理者应设身处地地站在新生代员工的立场去考虑问题，学习国内外知名企业的人力资源管理之道，从用、选、育、留四个层面强化对员工的认识；邀请管理学家、心理学家以及社会学家对企业各级领导进行培训，帮助管理者从各角度加深对新生代员工的认识；定期邀请员工进行访谈，探究员工的需求偏好；切实转变传统家族式管理模式，重视员工的想法和意见，体现其主人翁意志；管理者还要学习并加强处理矛盾的能力，使矛盾能够在第一时间得到处理和解决；此外，还应加强处理矛盾的能力，能够正确看待员工间的“小团体”行为，不掺杂是非，不火上浇油，对已发生的冲突能够及时正面解决。
（2）以沟通为手段架构平台。沟通渠道多式多样，既有显性沟通，又有隐性沟通。其中，显性沟通平台有：定期组织领导与员工会谈，节假日组织员工聚餐，建设网络互动平台，开展团队竞赛等。显性沟通有利于加强同事、上下级领导之间关系的信任感和默契度，它是缓解员工内心压力的有效技巧；另一方面，隐性沟通也是沟通渠道的重要表现。比如组织新生代员工定期培训、优化领导与成员信息交换、加强领导意见反馈机制建设、鼓励员工以匿名方式指出管理存在的问题等。
以改革为手段重塑自我。在组织效率低下、形象不佳以及内部矛盾不断激化的背景下，管理者应根据企业自身的特点，结合新生代员工特性，主动出击，重新构建组织结构。首先，结合员工情绪或意见，调派充分了解新生代员工价值观的领导；其次，调整原有员工的组织安排，依据生产效率和层次结构，重新划分工作组成员；最后，从人性化角度出发，修整原有规章制度中不合理的部分。此外，企业还可通过引进外部新生力量的方式，摒弃团队建设中的不稳定因素，及时培育和发展组织中的新鲜血液，利用“鲶鱼效应”提高团队整体的积极性和创造性，从而进一步提高员工行为能力。
2. 利用“弱关系”，深化员工关系
（1）规范离职流程。规范的离职流程应在企业秉怀“宽容之心”的前提下，遵循“立即反应、极力挽留、利落放人、握手话别”的原则，尊重员工做出的选择。首先，对于提交辞呈的员工，相关部门应在最短时间内做出反应，对于非常重视的人才，建议员工主管与人力资源部门对其进行双重挽留，让员工充分感受到自己受到的重视；其次，企业应尽快结清离职员工的工资及相关福利，对于员工未修满的年假可以折算成工资予以补偿，且企业要做到不指责、不强留、不克扣工资；最后，企业可根据自身能力为离职员工办一个离职仪式，主要是感激员工曾为企业所做的努力，并传递出“企业的大门永远为你敞开”的信号。
（2）重视离职反思。首先，细心聆听员工心声。有关领导者可以约见离职员工，找出辞职的真正原因；其次，反思人员范围要广。上到企业老板，中到人力资源部门，下到小组组长，尽可能出具书面报告，总结自己工作的疏忽；最后，反思内容要细。为了更好地细化员工的离职原因，需要重点分析离职是个人层面还是企业层面所造成的结果。自我总结一定要形成机制、形成系统、形成常态。另外，企业应竭尽全力了解离职员工所要去的下一个单位的优惠条件，并耐心做自我总结，找出企业自身的缺点。
（3）善于感情留才。针对价值性和重要性较大的离职员工，企业在员工离职期的首要任务是最大程度地进行挽留。挽留方法可以多种多样（如职位、薪酬、关怀等），而情感留人是容易且相对有效的手段，但是这种方式较容易被企业所忽视。情感投资需要企业重点做到留意、留心以及用心。企业不仅仅需要深入掌握员工的工作情况，还要关心员工的生活状态，在员工最需要帮助的时候给予支持。
3.兼顾“强/弱关系”，化解关系矛盾
（1）认知离职员工价值。很多领导者一直贯彻着“离职员工好似泼出去的水”这种管理模式，并没有真正意识到离职后员工对企业的价值。因此，为了彻底革除老板对员工离职后“人走茶凉”的观点，建议企业管理者从以下两个角度着手：一方面，领导者要加强关于人力资源、组织行为学以及心理学等相关知识的学习，从意识形态上脱离员工离职就是“背叛”企业的观念，进而纠正离职后员工与企业再无联系的认知。另一方面，领导者或人力资源管理部门应尽量与离职员工保持联系，保持对离职员工的接触和了解。企业可以利用定期调研、家访、聚会等形式，了解离职员工对企业的真实想法。
（2）构建跟踪服务机制。跟踪服务机制的对象是企业的核心人才，具体从硬件和软件两方面进行考虑：一方面，在软件层面上可以安排专人负责追踪核心离职员工的再就业情况，动态了解离职员工的职业生涯变化，持续更新离职员工就业数据。在征得离职员工同意的前提下，迅速了解离职员工的工作、生活细节，并予以准确记录；另一方面，在硬件层面上可以邀请软件供应商为其建立离职员工信息反馈系统，具体应依据新生代员工的特性规划系统版块，要反映员工的最新工作动态、离职后应聘信息、就业履历和就业岗位等内容。同时，根据离职员工性别、行业等条件设置检索条目，便于信息的分类、汇总以及分析。
（3）加强非正式联系。企业领导者或人力资源部门与离职员工的非正式性联系，除能反馈相关信息外，还有利于企业和员工之间的感情，确保信息反馈的准确度，且在一定程度上也可起到“好马就吃回头草”的效应。所谓非正式性联系，是在离职员工自愿前提下，企业创造条件与员工进行联系，非正式联系的表现形式较多，如：聚餐、茶话会、家访、旅游、邮件往来等。非正式联系需要在宽松和愉快的气氛下进行，以免让员工紧张和拘谨。此外，企业要重视与新生代离职员工的沟通方式，善于聆听离职员工的真实想法，习惯站在离职员工的角度去看待问题、思考问题，让离职员工感受到企业的真诚，让离职员工成为企业永远的朋友。■
作者单位
贾冀南 张琦 河北工程大学
高素英 河北工业大学经济管理学院
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