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  全产业链:愿景,抑或陷阱?——基于中粮实践案例的观察与思考(2017-02)  
企业管理杂志 发布时间:17-04-26        
   
文/杜长征 冯建辉
 
关键词:中粮  全产业链  战略定位   产业协同  战略重组
 
     2009年,中粮集团正式推出“全产业链粮油食品企业”战略。其官方表述,是以消费者为导向,控制“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节,通过对各个环节的有效协同和控制,从而打造“安全、放心、健康”的食品产业链。在当时的中粮集团董事长宁高宁看来,食品行业比较适合做产业链,而中粮集团过去的经验从商业模式到资本市场,全在上游。要成为一个百年老店,做出价值来,就要依托上游优势,把上游打造成供应链,去支持下游的研发和品牌,从而使中粮集团的产业链整体化,形成一个完整链条。
     
一、中粮全产业链实践的做法与成效
  1. 扩大对外并购,延伸产业链条。国内并购主要包括:2009年2月,中粮集团入主五谷道场,并最终获得五谷道场100%股权;2009年7月,联合香港厚朴基金收购蒙牛20%股份,成为蒙牛第一大股东;旗下中国土畜全资控股德信行(珠海)香精香料有限公司深入国际、国内香精香料市场;2009年12月,出资1.94亿元收购中外合资肉制品企业万威客100%股权;2013年3月“华粮”整体并入中粮,实现粮油贸易加工体系与粮油收储物流体系相结合。
     国际并购主要包括:2010年9月,中粮集团收购智利比斯克特家族酒厂及350公顷的葡萄园;2011年2月,收购法国波多尔地区的雷沃堡酒庄;2011年7月,中粮旗下澳洲全资子公司Top Glory成功竞购澳大利亚Tully公司61.25%股份;2014年3月,中粮集团与荷兰粮食巨头Nidera签署入股协议,收购其51%股权;2014年4月,联合厚朴基金等机构收购来宝农业51%股权;2015年12月,收购来宝农业剩余49%股权。通过海外并购,中粮得以优化业务布局,进一步提升企业在世界粮油产地的收储能力和国际贸易能力。
  2. 加强资本运作,推进产业整合。凭借资本力量加速产业整合,迅速形成产业规模,这是宁高宁一贯的整合思路。举例如下:中粮在五谷道场财务状况不佳、经营状况持续恶化的情况下,出手收购其100%控股权,既实现了产业链的深化和延伸,又以较低的价格获得了较高价值的企业和较好的并购效应;中粮联手厚朴基金入股蒙牛乳业,依托蒙牛在香港上市这一便利,中粮获得了在香港资本市场上进行资本运作的机会,以在更大范围内实现资本流动和国内外资源优化配置。在资本运作过程中,中粮通常采取分拆旗下业务形成专业化公司的方式,这种资本市场上分拆上市的路演和推介活动容易引起公众和传媒的关注,大大提高了企业自身的知名度。
  3. 推进战略合作,拓展产业空间。主要包括:2009年6月,中粮集团与新疆自治区政府签订战略合作框架协议,推动新疆林果业品种、保鲜和深加工的研发; 2009年3月,与天津市政府签署生猪养殖产业化相关协议;2009年4月,建立北方粮油综合基地(天津);2009年11月,中粮米业(大连)有限公司正式投产;2009年12月,在河南新乡建成现代粮食产业化基地;2010年2月,在成都投资兴建百万吨级的农产品综合加工基地;2010年8月,在浙江海宁建立中粮集团在国内投资最大、技术最先进的小麦加工项目;2010年10月,中粮粮油九江1000吨/日菜籽加工项目投入运营,打造粮油食品产业的加工和物流集散中心。
     通过多年来全面采取并购重组、渠道重建、品牌推广等行动,中粮集团构建了一个以粮油食品产业为主轴、“种植养殖—加工—物流—销售”的全产业链,在稻米、小麦、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶叶、糖和乳业十个领域建成较为完善的产业布局,并在原有基础上不断扩充产品种类,拥有福临门、金帝、长城、蒙牛、五谷道场、悦活等20多个自有品牌,形成了一定的整体竞争力。
     
二、中粮全产业链实践的张力与局限
     随着中粮全产业链战略的持续推进,一些深层次、结构性问题逐渐显露。这些问题有的是全产业链战略内生的,有的是实践过程中不彻底、不到位造成的,有的还有着体制机制等历史和现实因素的制约,但无论如何,这些问题都需要引起重视。
  1. 战略定位不够清晰。“全产业链”概念虽好,但以中粮的实力,不可能在每个产业环节都占有控制地位,哪怕只是在国内市场上。为集中有限资源占领战略制高点,势必还需要明确产业发展的战略定位。从粮油食品产业来看,其最上游的粮源(含产地和种子技术)和最下游的品牌是战略制高点,但“鱼和熊掌不可兼得”,中粮短期内应在两个制高点中择其一,全力占领后再向下游或向上游出击。综合考虑中粮的历史背景、核心能力和体制机制因素,合理的答案只能是首先进一步做大做优做强上游(当然也并非易事),再视情况精心布局下游。但中粮在全产业链实践中表现出,既想当“ABCD(四大国际粮商名称缩写)”式的全球大粮商,又想当雀巢式的终端品牌商,且越到后期在终端品牌方面耗费资源越多,最终把终端“阵地战”打成了无法脱身的“消耗战”。等到局面陷入严重被动后,中粮才重新聚焦国际粮油业务。
  2. 产业协同缺乏力度。由于战略定位不清以及其他因素,中粮在布局全产业链时对前后端、左右侧企业的关联度考虑不够,有些并购项目仓促出手,不够谨慎,再加上战略制高点始终没有掌握在自己手里,集团总部和核心企业不足以引领和带动新并购企业群,刚刚成型的“中粮”母品牌也不足以引领和带动新并购品牌群,故中粮虽在形式上建成了全产业链,但其业务单元设置过多且各自为政、关联松散,“小作坊”现象严重,内部市场发育和培育不足,产业协同程度相当有限,产业协同机制也不健全。其结果,原有的核心企业并没有得到很大受益,而不少新并购的企业和品牌也受到拖累,竞争力不断下滑,负面评价很多。几年过去了,无论是五谷道场还是蒙牛乳业,整合效果都不尽如人意。2016年12月2日,中粮已将五谷道场的全部股权及5367万元债权挂牌出售。连一直被中粮视为亲手缔造的福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、悦活饮料等品牌,在市场竞争中也并不占据领先优势。与美国邦吉打造全产业链并实现优势领域垂直整合相比,中粮的全产业链协同能力还有不小的差距。
  3. 经营效益有待提高。近年来,中粮集团的经营规模越做越大,但其经营效益却始终得不到根本性改善和提升。过去十余年,中粮集团在总资产、总营收均实现数倍增长的情况下,净利润始终徘徊在10亿元人民币上下,净利润率则持续下滑,这一事实足以说明很多问题。如果考虑到每年十几亿元的政府补贴收入和60亿元左右的投资收益,其主业始终面临经营性亏损的难题。从2016年上半年来看,中粮旗下的8家上市公司只有蒙牛实现27.7%的净利润增长,另外7家净利润全部下滑,其中中粮地产净利润为-2.54亿元,同期下降1554.32%;中粮屯河净利润为-0.24亿元,同期下降451.09%;中粮生化净利润-3.34亿元,更较上一年同期下降1894.14%,而中粮控股在2014年首次亏损之后,2016年上半年继续亏损。中粮的全产业链战略显然没有完全达成有效支撑经营效益成长的目的。
     
三、中粮全产业链实践的启示
     首先应该承认,“全产业链是个好东西”,这一竞争模式如应用得当,可有效降低企业交易费用、消除市场压制、发挥协同效应、促进技术扩散、提升品牌溢价、增强整体竞争能力。同时必须看到,全产业链在本质上不外乎是对市场交易机制的替代机制,其存在和发展的基本逻辑不外乎是使产业链内部交易成本低于市场交易成本,否则迟早要被市场交易机制所取代。
  1. 并非每个行业均宜实行全产业链战略。产业链上下游技术生产关系紧密衔接、颠覆性技术创新和市场变动相对少、对成本控制和质量安全要求较高的行业,如粮食、石油、化工等,比较适合全产业链竞争模式,台塑集团就是一个成功案例。而有些行业,比如电子信息产业特别是互联网领域,由于颠覆性创新层出不穷,竞争模式不断演进乃至突变,发展路线难以“锚定”,加之互联网时代市场创新大大降低了外部交易成本,总体而言并不适合全产业链模式,只是在高端电子制造等个别环节可以适当借鉴。
  2. 实行全产业链战略必须首先明确战略定位。“全产业链”就其字面意思而言,只是一种“阵势”比较整齐的产业布局而已。布阵不是为了好看,而是为了打仗。朝哪里打,主攻方向到底在哪,突破口和着力点在哪,都是必须想清楚再实施的,否则既不能集中力量培育和增强核心能力,以起到引领和带动作用,又会在产业并购重组中浪费宝贵的资源,最后四面出击、无功而返。如果不能很好地解决战略定位问题,在全产业链实践中势必摇摆不定、首鼠两端。从实际情况来看,大多数央企还是应该发挥自身比较优势和竞争优势,着眼占领战略制高点,着力实现主营业务从产业链中下游向中上游转变。
  3. 实行全产业链战略必须有效解决产业协同难题。全产业链的全部生命力就在于产业协同,包括战略协同定位、市场协同开拓、技术协同创新、管理协同改善等。只有发挥好协同效应,才能体现出全产业链相对市场交易的竞争优势。对于希望打造全产业链的集团公司来说,需要具备很强的产业协同能力,而其重要的基础和前提是必须明确核心业务单元,打造适合“大兵团”作战的产业组织架构。就中粮而言,可以考虑建立一个“菱形结构”:在产业链上游以中粮国际为龙头、中国粮油为主干,建立大宗粮油事业群,更加注重代表国家获取国际粮源控制权;在产业链下游以“我买网”为龙头、中国食品为主干,建立快消食品事业群,更加注重引入骨干持股等市场化机制;在产业链左右侧分别打造科技工程事业群和地产金融事业群。或许这样,既有利于提升核心竞争力,又有利于产业协同。
  4. 实行全产业链战略不能过度依赖对外并购重组。打造全产业链,最容易“立竿见影”的就是大手笔对外并购重组,但是这样生造的全产业链“形似容易神似难”,特别是对新并购重组企业的整合工作将极大耗费集团公司的战略资源,往往得不偿失。实践反复说明,浅层次的企业股权、关键资源等等可以买到,而深层次的组织经验、核心技术以及“默会知识”等等难以买到,总之核心竞争力是买不到的,打造全产业链必须以自主努力为主,以择机并购为辅。因此,防止产品线过度扩张,合理把握品牌延伸度,是借助并购重组实施全产业链战略时必须重视的重要问题。
  5. 积极思考从全产业链向产业生态体系转型。随着产业分工由离散化、专业化向模块化、网络化演进,以电子信息产业特别是互联网领域为代表,许多产业领域的竞争格局正在从产品之争、产业链之争向产业生态体系之争转变,一些核心企业通过打造多边平台、构建生态体系来赢得生态级竞争优势,而像三星这样执迷于全产业链战略的明星企业则不时遭遇滑铁卢。为适应这种产业发展新趋势,龙头型企业应该结合实际,积极思考从全产业链向产业生态体系转型,避免陷入“全产业链陷阱”。■
作者单位 中国电子信息产业集团有限公司
 
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