管理是买不来的。SAP仅是搭建信息化平台的工具，走向智能管理的工具，但不是经营管理本身。
文/李新久
智能管理是“德国工业4.0”与“中国制造2025”的重要组成部分。提到智能管理，我们会联想到MES、OAS与ERP等智能管理系统，而提到ERP，我们首先联想到SAP。但作为企业管理系统解决方案的头号ERP软件SAP，在非常多的企业里并没有实现智能管理预期。
一、 在困惑中前行的智能管理
企业家常常会有一些困惑：企业发展大了，部门多了，流程长了，信息孤岛产生了，导致营运问题不能及时发现，管理成本大幅上升，决策速度慢，效果差。面对大企业病，怎么办？据说世界80%的500强企业导入了SAP，中国企业近20年来也导入各种各样的ERP，包括SAP。但中国企业表现出水土不服的现象，花了非常多的财力和精力，却惹上一堆的麻烦。这些麻烦包括（但不仅这些）：
1.数据不说明问题，想弄清问题，还得从SAP中导出数据，进行甄别、加工，浪费大量的人力和时间。
2.审批环节复杂，流程长。
3.审批过程信息不全，不如纸质文件具体、清晰。
4.部门墙现象严重，未上SAP前，跨部门审批通过面对面沟通，虽然多跑路，但还能解决问题。上了SAP之后，跨部门审批通过SAP系统过单，部门不理解就拒单不接收，事情还办不了。
5.销售计划未能实现大数据分析推高预估准确率，产销协同未实现及时与可视预期。
6.点开一个文件包时常耗费很长时间，作为管理者，感觉不如翻阅纸质文件简单快捷省时。
7.非常多的人员因SAP而工作，导入数据、维护系统，后勤人员不降反升。
以上问题，第1项，没有实现智能决策支持。第2-7项，推高了管理成本。这些都没有实现SAP智能管理预期。
二、SAP为什么在中国水土不服？
从世界范围来看，SAP是一款非常成熟且与时俱进的企业信息化智能化管理系统解决方案，得到包括世界500强企业在内的大企业的普遍认可，但在中国本土企业为什么会产生水土不服的现象？根据笔者在中、外企业工作的经历，以及与外资供应商（包括设备、材料、管理咨询等）互动的经历，梳理其中的一些原因（可能是片面的，如果对本土企业应用SAP产生一些积极的参考，甚感欣慰）：
过程管理文化。本土企业比较容易接受中国式管理，中国式管理的最大特点是人治，对人治理，是经验式管理，国学是中国式管理的经典。西方企业重视人的作用，但更多关注“事”，依“事”展开管理。对“事”的管理是建立在过程三要素（输入、活动、输出）建立准则的基础上，是依法管理。西方过程管理的经典是泰勒的“科学管理原理”与朱兰的“质量管理手册”，法规是按过程模式编写的“ISO9000体系”与“卓越绩效准则”。SAP应用的要点是将流程及标准“E化”，通过信息化手段实现智能管理，将人从枯燥的数据录入、存储、分析、预警、传播中解脱出来。流程化与标准化是“E化”的前提，流程化与标准化是过程管理的初级阶段，而本土企业缺少这样的文化。
对“过程管理”原理的理解。本土企业家与管理者注重结果，而对过程是如何导致结果的，缺少关注与研究。非常多不同层级的管理者，对“过程管理”与“过程方法”相对陌生，没有深入学习与理解。ISO9000体系在本土企业导入二十余年，一些企业依然是“两张皮式”管理，ISO9000体系文件化的标准仅用于应付外审，内部管理运行是另一套标准，是一套流程定义不清，职责分配模糊的粗放式的标准。当企业的管理团队（包括最高管理者）真正理解了“过程管理”原理与“过程方法”之后，“两张皮式”管理自然不可能存在。如果你的企业依然存在“两张皮”现象，此时导入SAP，其应用过程必然是生搬硬套，其结果必然是事与愿违。
外部顾问师无法帮助企业解决管理流程问题。企业导入SAP时，顾问师团队会给企业的管理团队一些训练，以及辅导流程与流程管理方面的知识，梳理业务流程与管理流程。梳理过程中会发现：业务流程梳理比较容易，不会出现争论，容易达成一致。但是，管理流程梳理很难达成一致，因为它涉及职责与权限的再分配。这时候需要老板与高层管理者介入，对管理流程及职责分配进行一个“从上到下，从下到上“的反复讨论与整合，使管理流程与职责分配有效服务与支撑业务流程。但实际情况是，老板与高层管理者往往将这一极为重要且无可替代的工作交给了SAP课题组。课题组通常不具备这样的全局观，也不了解老板的管理意图，其结果是基于现状的生搬硬套，无法清晰只好模糊上线，完成任务了事。而且外部顾问师也缺少大师级的管理架构师、策划师。没有老板和高层介入顶层设计、系统设计，其结果在导入阶段就已经注定。
过程定义不清。过程应从战略到主营业务，再到每一业务模块端到端流程。这些流程应按过程三要素（输入、活动、输出）进行细节化层层展开与细节量化。同一岗位上不同的人员，与不同岗位的人员，对同一标准按自己的理解或按对自己有利的角度来理解，部门墙就这样产生了。SAP上线后，面对面的沟通减少，部门墙被再次强化。SAP上线的目的之一是通过数据与信息及时化、可视化、打通信息孤岛与部门墙。没有流程与标准的细节展开与量化，形成唯一性解读，其结果必然背道而驰。这是不利情形之一。流程展开与量化不充分，造成数据与信息无法准确定义与层别，其后果是从SAP导出的数据不能说明问题，SAP分析报表与实际情况不相符，会误导决策。这是不利情形之二。
三 、 对本土企业导入SAP的建议
1.相信SAP的价值，消除疑虑。
2.对顾问师团队的要求：一定要配套熟悉全局管理的架构师。
3.老板与高层的介入，老板或最高管理者担任项目推动小组组长，全程介入。
4.项目组成员构成，一方面需要全员参与，现行管理团队都不能缺席。另一方面需要脱产专班，专班成员既有顶层设计能力，又有各管理专业模块落地能力。
5. SAP导入之前，先导入ISO9000体系与卓越绩效管理体系，当企业顺利地清除了“两张皮式”管理之后，再导入SAP。通常需要3-5年前期导入。
6.导入过程不要急于求成。导入SAP的过程是流程与标准全面升级的过程，是团队成长的过程，需要足够的时间。急促上线，效果当然不好。
四、给管理者的忠告
智能管理需要花一些钱购买软件与服务，这是必要的。但是，非常多的情形是重视购买方的评审和购买价格商务谈判，却不重视企业自身的管理升级。这种升级是通过流程和标准的文件化升级实现团队管理智慧与能力同步升级。为此，管理是买不来的，SAP仅是搭建信息化平台的工具，走向智能管理的工具，但不是经营管理本身。
企业管理的发展与提升，必须遵循循序渐进的过程：从无序到有序（标准化），从标准化到精益化，从精益化到智能化，必须一步一步往前走。没有前面的沉淀与积累，直接进入智能化阶段，是很难实现预期期望的。
当下企业的技术环境与经济环境变化超越任何时代，最高决策者应适时推进组织变革、重组流程与优化标准。SAP承载的内容应适时升级。■
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