企业要在内部扭亏控亏中总结经验、解决问题，不断优化扭亏方案，分批次全面推广，实现扭亏控亏工作从点到面的推进。
文/肖春明 许金立
关键词：央企扭亏 金属矿产 中铝 中冶 中钢 洛阳铝箔 宝钢
近几年来，金属矿产市场极度低迷，处于底部徘徊状况，并未出现趋势性的好转。金属矿产品主要消费国需求不旺，供需格局在一定时间内很难改善。导致行业内盈利十分困难，企业不同程度地出现了亏损迹象，中铝、中钢等已经出现巨额亏损。2016年，虽然金属矿产品价格偶有反弹，但仍旧无法扭转不断扩大的亏损面。对此，宝钢、五矿、中钢、中铝等纷纷开始行动起来，积极想办法、找对策，尤其是出现巨亏的企业，已经到了破釜沉舟、置之死地而后生的地步，更是大举采取休克式疗法，以图扭亏自救。
案例：
中铝：调整管理层，推行市场化改革
中铝近两年大范围地将下属企业原有班子全部解散，实行一把手竞聘上岗，并由一把手提名组建新经营班子成员。新班子实施经营目标责任制，签订《管理责任书》并缴纳风险抵押金。实行经营任务完成情况“三挂钩”，即：与企业的工资总额挂钩、与管理班子薪酬挂钩、与管理人员任免挂钩。总部对班子半年一考核，一年一结算，如果完成任务就按照比例给团队以奖励；如果没有完成任务，则直接走人，并按比例扣除风险抵押金。
西南铝是中铝改革的第一个试点单位。新班子交了530万元风险抵押金，上台一个月内，就对从原材料采购到产品出售的整个链条进行了招投标改革。此前，经常会有老客户等关系户求情，企业也会相应照顾一些。改革之后，通过实施市场化招投标后，同等质量下选择低价者，西南铝一年内仅此一项就节省了5000万元。2013年，西南铝原预算是亏损2.3亿元，更换管理层后，不仅成功扭亏还实现了百万盈利。
激发员工积极性，群策群力扭亏
中铝河南铝业洛阳铝箔公司自建成投产以来一直处于亏损状态，一度被关停。2014年4月该企业启动了混合所有制改革，成立了股份制子公司——新铝箔公司。原洛阳铝箔厂员工积极参与入股，280名员工的入股金额达400万元。全体员工持股后，与企业形成了更紧密的利益共同体，积极创业，主动开展技术攻关，提出了一系列生产改造措施，大幅提高了效率和效益。员工更加关心企业的生存和发展，更有意愿参与经营和管理，他们的建议和意见由员工董事在董事会上反馈。在全员的共同努力下，生产经营呈现了高速发展态势，改制前的2014年1月至3月铝箔公司亏损达1003万元，改制后的4月至12月新公司亏损为309万元，实现了大幅减亏和现金流为正的改制第一步目标。
中冶：处置低效无效资产，堵住出血点
中冶集团由于前些年的冲动并购和盲目扩张，背上了沉重的包袱，出现了巨额亏损。其中，中冶恒通、中冶纸业和中冶葫芦岛有色金属集团三家企业多年来持续亏损，累计亏损超过100亿元，被称为中冶头上的“三座大山”。面对企业发展困局，中冶集团开展了一系列剥离低效和无效资产的有力措施：经国资委同意，将所持中冶恒通全部股权无偿划转给中国港中旅集团公司；以延期内部资源整合的方式将中冶纸业整体并入中国诚通集团；对葫芦岛有色金属集团进行破产重整。通过对低效资产的处置，中冶集团成功扭亏止血，顺利实现盈利。
中钢：优化组织，提高劳动生产率
中钢集团原本立足于为钢铁贸易提供服务，但后来却因为涉足生产扩张，导致负债累累，造血功能丧失，其中中钢吉铁是严重的出血点。在2007年被中钢重组后，中钢吉铁在与民营企业的竞争中，在效率和生产成本等方面毫无优势可言。2014年中钢吉铁亏损3.1亿元，总负债突破30亿元，已经资不抵债。在这种情况下，中钢集团选择了向辽宁中泽出售所持吉林铁合金股份有限公司的全部股权，实现退出。中钢集团抛售上述资产，在一定程度上补充了运营资金，缓解了经营压力，减少了亏损。
面对经营的严峻形势，中钢集团按照提高劳动生产率、创造效益的目标，对其庞大的组织架构进行了深度调整。在总部层面，根据战略管控要求对总部职能部门进行压缩和优化，在业务层面，将贸易、钢铁、炉料三大公司合并。重塑架构的同时，根据人事相宜、人岗匹配的要求，按照“三定”原则，结合既往考核情况，采取组织考察任命、岗位竞聘和双向选择等方式，有序推进机构调整和人员到岗。对于因机构改革和业务调整精简下来的人员，通过内退、休岗、到下属企业再就业、自主创业等渠道分流安置。其中，对于有自主创业意愿的员工，中钢集团出资30%，创业员工与引入的社会资金出资70%，成立完全市场化的独立法人——中钢冶金资源有限责任公司，作为吸纳创业人员的平台。创业人员与中钢解除劳动合同和一切人事关系，并能够得到一定的经济补偿。
宝钢：创新工作机制，发挥集团合力
针对2014年度明显出现亏损的单位，宝钢从集团层面抽调相关领导，组建专业团队，正式派驻亏损单位开展工作，创新了“嵌入式支撑、项目化运作”的工作机制。项目团队由业务能力强、专业背景对口、工作经历丰富的精干力量组成，分为前台人员和后台人员两部分，前台人员在项目周期内长期驻扎现场，有的还在业务所在单位对口部门挂职，后台人员按项目工作计划支持前台工作或根据需要阶段性到现场工作。团队工作期限为2年，实行项目管理，根据亏损单位的典型问题确定具体支撑项目。每一个支撑项目的实施有目标、有措施、有人员、有考核。在项目团队的指导下，亏损单位层层制订落实项目任务，承担主体责任，做好项目落实，力求扭亏增盈。
分析：
中央企业在过去十多年高速发展过程中，积累了一系列矛盾和问题，在市场下行的大背景下，与亏损密切相关，表现比较突出的是两大问题：一是企业层级多、人浮于事；二是权责不清晰、激励约束机制失灵。妥善解决这两大问题，既能降低人力成本，改变企业风气，又能激发劳动者的积极性，是中央企业控亏扭亏的“牛鼻子”。
扭亏控亏的第一刀要落在总部机关
中央企业的总部存在机构庞大、组织层级多、人员冗余的通病，这不仅增加了成本，还会导致人心散漫、权责不清，拖累整个企业经营管理效率，使得扭亏控亏举措落实不到位。中钢与中国五矿作为发展路径极为相似的两家中央企业，均先后在总部职能改革上做文章。2014年11月，中钢集团总部推进改革，压缩了四分之一的一级部门，机构设置调整为9个部室及3个中心。2016年9月，中国五矿总部改革落地，总部职能部门由18个整合压缩为12个（含工会），总部员工由326人大幅压缩控制在240人以内，二级部门负责人及以上职位从168人减少至60人。人员精简、机构优化，实现了管理链条压缩，业务关系进一步清晰，从而带动企业全面扭转不良风气，提高管理效率，也对下属企业扭亏起到直接支持、引领作用。
扭亏控亏的关键在激发人的积极性
领导人员的积极性是企业振兴的启动器。中铝应对亏损选择的切入点是领导竞聘和风险抵押金制度，通过这一制度设计，优化了干部管理路径，立了领导干部“能者上、庸者下”的机制，解决了干部能上能下的问题；明确了权责利关系，把领导干部的切身利益与企业经营效益捆绑起来。这些市场化的手段，激发了领导人员的积极性，带来了组织人事、经营管理、激励约束等一系列变革，最终通过换人的“威胁”倒逼管理层换思路谋发展。而全员积极性是扭亏控亏的动力所在。
基层员工是最清楚如何降低成本、提高生产效率的人群，只有将他们的积极性调动起来，才能催生出扭亏控亏的强大动力，产生意想不到的效果。中铝河南铝业洛阳铝箔公司推动全体员工持股，使全体员工与企业形成了更紧密的利益共同体，从而激发出公司上下积极干事创业的激情，正是找准了企业扭亏控亏的动力源。
扭亏控亏要敢于断腕和造血
对于金属矿产行业央企而言，很多下属企业的亏损已经持续多年，这些亏损企业层面能用的办法都已经用过了。面对困境，求生的最大可能就是“壮士断腕”。中冶、中钢在繁荣期的快速扩张带来了一些消化不良的资产和业务，这些业务不具有市场竞争力，在市场下行期亏损不断加剧，蚕食着其他业务的经营业绩，拉低整体盈利能力。两家企业找准路径，着力清理亏损业务，以阵痛换长治久安，避免企业形成更大的黑洞，吞噬更多的资源、资金，造成更大的亏损，维护了企业后续发展的健康机体。宝钢集团则是敢于造血，对于已经无法通过一己之力实现扭亏的下属企业，宝钢充分发挥大型企业集团的优势，通过支撑项目团队的进驻，从人才、方法等方面给予亏损企业直接的指导和支持，实现集团层面的指导与亏损企业的具体工作的有机融合，实现了集团先进管理理念和盈利企业经验技术等优势资源的迁移、共享和互补，在最短的时间内培育亏损企业新的竞争能力，起到了良好的造血效果。
启示：
面对持续低迷的金属矿产市场，进一步提升应对亏损的能力，是金属矿产类企业必须关注的问题。
体制机制改革创新是重点
对于金属矿产企业而言，要实现快速扭亏，最有效也最经济的办法就是通过体制机制的改革创新，建立利益共同体，激发干部员工的积极性。因此，金属矿产类中央企业要把扭亏方案的重点要放在体制机制上，学习借鉴其他企业的改革创新办法，大胆尝试岗位竞聘、业绩承包、员工持股等做法。通过建立风险共担和利益共享机制，将企业经营业绩与领导员工的个人利益绑在一起，激发每一个人的主动性和创造力。尤其是对于车队、维修队、后勤等能够社会化经营的部门，可以尝试个人承包、市场竞争等方式，率先完成市场化改革。
央企总部要直接干预和指导
在扭亏工作中，企业总部不能只是简单地向亏损企业部署扭亏要求、签署扭亏责任书，而是要对扭亏工作全过程进行直接的干预和指导，实行“一企一策一团队”，制定符合企业特点和实际情况的控亏扭亏方案。实施过程中，总部在充分授权的同时要做到全过程监督，确保方案落实到位。对于确实扭亏无望的企业，总部要明确退出要求，多方协作，稳妥实施转让或关停。
抓好基层企业领导是关键
在成立时间长、人数众多、运营管理相对独立的下属企业，一把手的思想和意志甚至对企业经营起着决定性作用。金属矿产类中央企业在扭亏方案制定中，要深入研究对于一把手的激励约束机制设计，结合不同企业的实际情况，选择适合的方式方法。对于此前总部或者中心指导、介入较多的企业，可以以负面激励为主，通过干部全体起立竞聘、提交风险抵押金的办法，激发调动干部的积极性。而对于此前总部参与管理较少、经营较为独立的企业，则要以正面激励为主，通过一系列奖励机制设计，确保一把手与企业总部意志保持统一。
全面推广控亏扭亏举措
扭亏的做法不仅适用于亏损企业，同样也适用于盈利企业。金属矿产类中央企业要在内部扭亏控亏中总结经验、解决问题，及时不断优化完善扭亏方案，将适用于内部大多数企业的提质增效方案，分批次全面推广，在企业内部形成学习效应，实现扭亏控亏工作从点到面推进。■
主要参考文献
[1] 杨萌.中国五矿加大改革力度从优化总部职能着手.证券日报.2016-11-14.
[2] 巨龙.中冶集团：以战略为引领的扭亏增盈.企业管理,2016(4).
[3] 张国栋.中钢集团内部改革“动刀” 或合并三大业务.第一财经日报.2014-10-22.
作者单位
肖春明 中国社科院经济研究所
许金立 中国五矿集团公司
|
京ICP备12008127
