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  怒江供电局:调度管理的精益化(2017-02)  
企业管理杂志 发布时间:17-04-26        
   
整合系统运行部的业务管理方式,构建以调度为主线、班组为主体、技术为支撑的综合业务管理体系,有效提升调度综合业务的工作效率,支持了专业性业务的高效运作。
文/刘晓欣
 
关键词:怒江供电局  电网企业  精益化管理  调度综合业务
 
     根据南方电网地区供电企业调度业务规范化管理的规定,调度综合业务主要是指支撑调度专业业务的相关业务事项,包括调度相关的人力资源管理、档案管理、安全管理、计划管理、组织机构管理、办公环境管理等。同时,根据地方供电局的实际情况,调度综合业务还会涉及到调度班组业务,如二次设备台账、班组工作计划、班组考勤等等。在南方电网的管理体系中,系统运行部涉及的业务事项约100项,涉及多个归口部门,如人力资源管理的归口部门为人力资源部。系统运行部根据归口部门的相关制度规定和作业指导参与业务的部分环节,以实现调度部门的综合业务管理。
     
一、调度综合业务存在的问题
     怒江供电局系统运行部对于调度相关业务的管理是通过南方电网“6+1”企业管理信息系统,以及调度自动化系统(open300)等实现的,这样的系统框架覆盖了大部分的调度相关业务管理,但基于上述管理框架,调度综合业务的管理存在以下问题:
  1.业务边界模糊。班组业务、支持性业务、专业性业务等边界划分不明确,而且随着怒江供电局与怒江供电公司合并,调度管辖的范围出现变化,业务的关联部门也发生较大改变,导致工作责任分工的失位或缺位。
  2.业务覆盖不全面。目前系统运行部使用的系统框架,未能全面覆盖部门涉及到的业务内容,其原因一方面是由于有些业务不便于在系统上实现,另一方面是由于该系统框架是面向全部南方电网的通用性系统,没有考虑地区供电局特性对系统的要求。目前系统运行部的事务,如厂站设备台账管理、二次设备信息维护、检修计划延迟等,仍未能实现自动化,管理效率较低。
  3.未能实现统一协调管理。对于调度部门业务,虽然由不同班组具体负责,但是不少业务流程、表单、业务内容等相似,尤其对于部门通用的制度文件管理、班组财务计划、班组建设等业务统一管理有助于简化管理流程,降低管理成本。
     针对上述问题,调度综合业务精益化管理模式构建的思路是:①以调度管理为主线,明确调度综合业务框架;②通过业务流程梳理,对业务管理进行整合,实现调度综合业务统一协调管理;③通过综合业务系统的开发,形成标准化的业务管理模式。
     
二、调度综合业务的框架确定
     本文的主要关注点是现有系统未能覆盖的业务与管理环节。根据目前系统运行部的运作架构以及事务内容,将调度综合业务划分为三大模块:班组业务、部门通用、综合业务,以此为基础整理调度相关业务。经过部门内部的深入调研,并结合怒江供电局系统运行部的实际情况,将调度综合业务框架划定为31项,其中运行方式、调度、继电保护等专业的业务纳入班组业务范畴内,组织管理、班组管理、调度事务纳入部门通用业务范畴,将人力资源、财务、安全监控、计划、设备等纳入综合业务范畴。通过上述的业务整理形成图1所示的调度综合业务框架。
     
三、精益化调度综合业务的流程设计
     前文划定的综合业务内容,虽然是系统运行部日常管理中实际发生的事项,但尚未形成制度化、规范化的管理流程,因此在实际管理中经常会出现责任人和责任内容不明确,流程节点和过程管控缺失等问题。为了实现精益化的管理目的,应基于班组为主体开展业务流程设计,重点体现以下原则:
  1.以班组需求为导向
     综合业务最终是由班组执行,因此流转设计的重点就是让专业班组明确工作内容和职责,简化专业班组的工作程序,降低工作负担。为此,业务流程以方便班组理解和执行为主要目标,同时需要把原来多余的业务环节删除,并将重复操作性工作转化为计算机实现。
  2.关注业务衔接
     调度综合业务需要在横向和纵向两个维度不同的单位之间流转,流转过程中业务衔接是管理中容易发生问题的环节,如责任分工不明确、表单流转错误、事务工作处理不及时等。为此,需要关注业务衔接点,从输入、过程、结果三大环节明确流程节点的责任内容、业务规范、责任人、业务流转方向等,以确保业务有效衔接。
  3.强调过程管控
     过程管控的目的是对业务实施过程进行控制,保证工作与业务目标的一致性。为了实现这一目的,需要在关键的过程环节增加特定流程,使流程参与者相互反馈,避免工作偏离业务目标。
     基于上述原则,立足于怒江供电局调度综合业务的管理实际,从责任部门、责任岗位、工作内容、引用的条款、时间要求、输入与输出、关键风险点、涉及的重要文档模板等11个维度对业务流程节点进行描述,明确任务与角色,让业务参与者知道执行什么,该怎么做,什么时候做等重要信息。然后从体系完整性、目标一致性、边界清楚、配合协调、执行高效等方向诊断流程存在的问题,如部分核心流程缺失、流程范围不完整、流程层次不清晰等。
     以员工绩效管理业务流程为例,员工绩效管理一般包含绩效计划制定、绩效跟踪辅导、绩效考核、绩效结果应用四大环节。如绩效跟踪和辅导通过员工定期向直线经理人汇报工作进展,直线经理人对有关工作进行反馈沟通来实现过程管控。原有业务流程中的考核辅导不能保障过程管控效果,因此需要将该环节修改为员工“定期工作汇报”和直线经理人“工作意见反馈”这两个环节。员工绩效管理业务流程更改前后的对比如图2所示。
     按照上述方法对业务框架包含的流程进行梳理,整理业务流程相关的表单和业务指引,使流程节点和业务指引、工作表单形成对应关系,最终形成完整的业务流程体系。
     
四、调度综合业务管理的系统搭建
     系统功能主要有业务管理、文档资料管理、用户管理、办公管理、用户面板、系统设置。其中业务管理是核心功能,主要实现综合业务的管理需要,文档资料管理、用户管理、办公管理、系统设置、用户面板为辅助功能,为方便用户使用系统。
     对于业务管理重点考虑的功能是业务流转逻辑的实现。由于某些业务是由供电局其他部门主管,资料和数据需要与供电局原有系统对接,业务流转逻辑设计的目的就是解决这一问题。目前由于南方电网“6+1”系统未有开发数据接口,因此本系统业务流转逻辑主要通过数据表单的形式实现。其原理是业务需要流转到其他部门时,系统生成符合原有系统要求的表单,再由管理人员录入到原有系统中。
     
五、调度综合业务精益化的应用效果
     调度综合业务精益化管理目的是提升系统运行部综合业务管理的效率,支撑专业性业务的有效运作,实施过程中需要注意以下问题:
  1.系统部署。本系统主要通过网页方式部署在系统运行部及其下属单位,以及调度对象所在单位。系统接入网络的时候,需要满足南方电网信息系统网络的安全等级要求。系统服务器部署在系统运行部内,并指定专人负责管理,一般为系统运行部综合业务管理专员。
  2.业务集中管理。综合业务管理专员作为系统管理人员,直接负责用户管理、文档资料管理等业务,同时负责协助相关业务的专责完成有关业务,尤其对于业务需要跨部门流转的环节,以便于综合业务的协调统一管理。
  3.新管理模式的宣贯。一方面,通过业务培训等方式向员工讲解综合业务新管理流程与方法,提高员工对综合业务的认识,加深员工对新业务流程的理解;另一方面,通过有步骤的指导使用,熟悉系统的使用方法和使用场景,着重讲解本系统与原有系统之间的关系以及业务流转方式,确保本系统与原有系统的有机融合。
     通过调度综合业务精益化管理模式的实施,有效提升了综合业务管理的效率,主要表现有以下三个方面:
  1.调度综合业务处理周期显著缩短。通过实施调度综合业务精益化管理,系统运行部员工更加熟悉和了解综合业务的管理流程和模式,管理系统使得业务工作更为规范,尤其对于统计管理、系统运行支持等业务,其业务管理效率显著提升,错漏次数明显下降,业务处理周期也得到较大缩短。
  2.调度对象管理更为有效。在实施调度综合业务精益化管理模式前,调度对象的管理主要采取被动的管理模式,如调度对象信息更新主要采取定期向调度对象所在单位收集设备信息的方式,容易导致信息更新不及时、响应滞后、管理不到位的情况。随着精益化管理模式的实施,调度对象所在单位能够利用管理系统及时反映相关设备的更新情况,有利于系统运行部迅速做出管理调整,使得调度对象管理更为有效。
  3.班组建设得到有效规范。班组作为系统运行部的基础单元,其规范建设是保证调度相关业务有效运作的前提。精益化管理模式的实施,一方面将班组建设纳入综合业务管理范畴,通过业务流程的设计和梳理,相关制度的制定,为班组建设提供有效指引;另一方面将调度综合业务管理要求融入到班组建设当中,实现调度综合业务精益化管理的上下贯通。■
主要参考文献
[1] 陈智歆.探讨精益化管理在配网调度中的应用[J].广东科技,2012(15).
[2] 刘彩祥.强化一体化管理,提升综合实力[J].中国电力企业管理,2016.
作者单位 云南电网有限责任公司怒江供电局
 
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