积极推动基于互联网的渠道变革，是格力电器面对市场压力，实现再次发展的重要举措。如何更好结合传统优势渠道，设计线上线下联动的服务配套体系，对格力乃至家电行业的渠道建设都有着重要意义。
文/朱国超 刘凤军
关键词：渠道变革 互联网转型 格力 董明珠 场景化O2O
一、新旧渠道碰撞——一个赌约
2013年央视经济人物颁奖典礼上，格力董明珠和小米雷军之间有一个著名的赌约：10亿元打赌小米五年内规模能否超过格力。论实质，这个赌约是小米和格力分别代表的互联网营销模式和传统营销模式之间的角力，虽然在台上的董明珠自信满满，但从此后格力的一系列举措看，可以将这次赌约当做格力互联网渠道变革的开端。
此前格力的渠道特点可总结为坚持自建渠道，加强渠道控制，这也是其发展的成功经验。
电子商务蓬勃发展的时代，格力始终较为谨慎。从数据上看，2015年格力电器营收同比下降28.17%，渠道变革迫在眉睫。纯粹而集权的渠道模式在过去带给格力成功，新形势下也让其灵活性不足，增加转向难度。诸如库存过多、周转缓慢、资金积压、人工成本高等渠道劣势逐渐显现。要发展线上渠道，家电行业还需匹配物流和安装服务，否则，网络订单会产生跨地域阻碍，亦存在销路保护和利润空间压缩等问题。渠道拓展要平衡经销商利益和对成功经验自我革新的阻力，格力渠道改革难度不小。
二、格力触网——参加互联网大会
从和互联网企业打赌，到出席互联网大会，代表着格力开始尝试接触互联网的态度，其渠道策略也发生着深刻变化，逐渐从连锁加卖场转型为线上加线下。
1.入驻天猫
格力渠道触网的第一步是选择和电商合作，2014年“双11”前，格力电器天猫旗舰店上线。董明珠表示，此前不选择电商的原因是网上销售的空调无法保证高标准的送货、安装、维修服务。而如今格力已经具备服务实力，因此展开合作水到渠成。格力为此专门推出网络专供机型Q铂变频空调，主打性价比。格力触网后的成绩立竿见影，以天猫“双11”为例，从2014年的1.3亿元，到2015年的2.5亿元，2016年的7亿元，连续三年实现双倍增长。
格力和电商合作，可以快速拓展渠道，实现销售增量，是初步落实电商战略的好选择。但弊端同样存在，首先在于冲击线下传统渠道，对于一向依赖经销商的家电行业影响尤为明显。一般来说，多数家电厂商选择在电商网站推出特定型号产品，规避渠道冲击；其次，随着电商话语权的提高，家电企业也会面临类似当年国美等大型零售企业的价格要求，如何权衡利弊也是格力渠道触网需要考量的因素。
2.自建电商
格力在电商领域进场较晚，一个重要原因是无法解决和现有渠道的关系，保障物流、安装售后、平衡经销商利益、设计O2O格局等都是难点。2014年经销商大会上，董明珠首次提出电商战略，即格力要建立自己的电商平台，具体解决方案是：电商平台的订单转到临近的经销商，当地经销商完成提货、送货、安装和售后。电商定价不会低于格力指导价，高于经销商售价，双方进行分成，低于经销商售价的，由厂家补足。
2015年初，格力电器官方电商渠道“格力商城”上线，成为格力全新销售平台。通过全流程信息化建设，打通格力覆盖全国的销售、物流、售后等各个环节，融合电子商务与实体店的优势，实现所有环节信息及服务的优势共享，发挥线下线上融合优势，为消费者提供更加便捷、快速的消费体验，同时也提升了公司管理水平和工作效率。更重要的是，产生业绩均依区域划归格力各销售公司享有，很好地解决了区域公司对电商的抵触心理。
三、调整线下渠道——充分改革
2015年，格力电器开始面临业绩下滑的压力，董明珠表示：“过去三年格力在市场上的增长需要时间消化”。格力自此开始深度改革，尤其是渠道方面，迈入电商的基础是配套机制的完善和体系的支持，因此要对旧渠道模式进行改革。
1.整合区域公司
格力对原有区域销售公司和大型经销商成立的联合股份公司进行改革，实现由一家独立的名为盛世恒兴格力国际贸易有限公司全资控股，旗下盛世欣兴广泛分布各地执行具体销售工作，格力电器高层兼任管理者。从联合股份公司到全资控股的转变，意味着格力力求打造标准统一的传统渠道，增强区域间的关联性以及对总部战术的响应性，从而为有效实施电商战略提供支持。此外格力大力发展旗舰店和体验店，旨在提升品牌形象，实施终端一体化、体验式消费服务的全新策略，构建O2O格局。
2.联合国美苏宁
2004年，因不满国美擅自降价的行为，格力撤出国美全国门店。彼时格力拥有自营渠道的雄厚基础，放弃一些渠道不影响企业发展。而随着市场步伐趋缓和格力的战略调整，2014年，格力开始寻求渠道拓展，其中包括和国美重修于好，签订150亿元销售规模的战略合作协议，以期借助国美1600多家门店，实现销量二级增速。2015年初，双方一起开展的促销活动也收到不错效果。此外，2016年初，格力和苏宁也重新建立合作关系。这些“冰释前嫌”的举动可以认为是格力寻求渠道多元化的标识，在行业趋于平缓，单一渠道无法实现销量突破的情况下，尽可能联合多家渠道，是明智的选择。
3.展开清场活动
价格策略和渠道策略息息相关，渠道控制力常常和议价权紧密相连。董明珠曾说过：“消费者不是价格战的受益者，格力坚决不打价格战。”但2015年9月，格力却高调发布“格力敬告”，斥资百亿元首次发动价格战。国庆期间，由格力电器总部统一部署，调度全国资源，各省销售公司规定“统一价格”，任何人不得高于此价格销售。格力对外承诺打价格战也会保证质量。实际上，这是格力消化市场库存的举动，2015年中国空调行业库存总量约4000万台，按照格力占据中国空调市场40%的份额来算，其需要消化的库存压力很大。在此种形势下，对价格的适度调整，能够保证战术上的灵活性。此外，发展电商渠道，也要结合互联网特点，降价和流量经营是常用手段，格力有关不打价格战的承诺已成为历史。
四、深度互联网化——和阿里京东战略合作
2015年底，京东集团董事长刘强东联手格力电器董事长兼总裁董明珠，以卡通形象做了一条广告，这条广告在央视黄金段位和东方卫视的播出引起高度关注。刘强东说：“没有互联网，你会明珠黯淡。”董明珠说：“没有先进制造业，你是空中楼阁。”片尾两人共同喊出：“那我们携手，让世界爱上中国造。”此外，董明珠还出现在格力天猫旗舰店的地铁广告中，力挺电商平台。如此高调而频繁地和互联网企业互动，宣告着格力未来深度互联网化的渠道策略。
1.和阿里的战略合作
2016年5月18日，阿里智能和格力电器在杭州格力生活体验馆召开发布会，格力的智能空调均可接入阿里App实现远程控制，包括远程开关、调节温度风速等。阿里智能事业部总经理浅雪表示：双方将会探索更进一步、更深层次的合作，让格力的产品与阿里智能生态圈发生更多的联系。
2.和京东的战略合作
格力和京东也建立起战略合作关系，双方在互联网技术、平台和渠道方面展开合作，除了空调，格力有更多品牌入驻京东，包括晶弘冰箱、TOSOT净化器等。智能家居产业链也是合作的重要部分。2016年格力“6·18品质狂欢节”取得一天近4亿元的销售额，6月1日、2日两天，格力在京东平台的销售额达1亿元；“6·16格力京东品牌日”，单日空调销售额高达1.0163亿元。
通过建立更紧密的合作关系，格力不仅可以在更多渠道实现销售，还可以提高品牌影响力，更深度地定制电商，统一战略预期，实现O2O模式。
五、总结——互联网渠道变革创造新局面
相比格力的传统渠道，电商渠道的优势在于流程短平快、引流效果明显、互动性强、随时随地的购买体验等；其劣势是较高的售后成本、损害传统渠道利益、可能造成的平台依赖。总结来说，格力电器基于互联网背景的改革是为了实现如下目标：第一，升级传统渠道，抵御行业风险；第二，多元渠道发展，实现销售增量；第三，深入利用网络，构建场景化O2O；第四，线上线下联动，实现服务配套。
最终改革的愿景，是为了建立一个能够提供线上线下一体化，便捷、高效、有保障的O2O整合渠道。董明珠曾如此描绘格力O2O前景：“电商订单由距离最近的门店提供配送安装服务，由一个系统进行电商收入的就近分配，未来线下门店仍然是主体。”
渠道变革包括销路的增加，服务模式的改变，价格策略的调整，品牌塑造方式的建立，和渠道商关系的平衡等等，最终实现整个销售体系的变革和销量的腾飞。
1.升级传统渠道，抵御行业风险
对格力而言，拥抱互联网渠道不代表对传统渠道的摒弃，而是更好地利用技术，基于大数据科学供货，满足顾客需求，实现不同店面的定制化特色。一方面，提高对订单的响应力，作为线上渠道的强力支撑；另一方面，要适应当地的特色。有别于互联网对产品、地域和人文等差异的消弭，传统渠道可以更加人性化，这是因为在整个产品销售的环节中，由于产品和价格的规范性，订单形成环节是可以统一的，但订单一旦形成，之后的售后服务等工作就需要灵活的处理方式。传统渠道不应被淘汰，而需要升级，以此更好地消化库存，抵御行业风险。
2.多元渠道发展，促进销售增量
格力不再单打独斗，而是主张合作，包括线上大型电商，线下大型连锁卖场等，寻求更广泛的渠道发展，从而实现品牌价值的合力，亦能引流顾客。尤其为了实现公司2018年2000亿元营收的目标，格力无论从产品类别，还是渠道数量等方面都要做到多元化，从而能够有足够通路和体量支撑企业发展。
3.线上线下联动，实现服务配套
通过大力推进互联网渠道发展，格力形成线上三大电商平台（格力商城、格力京东、格力天猫），结合传统渠道的优势（线下经销商、旗舰店），辅之以合理有效的区域订单分配策略的线上线下联动的渠道模式。尤其对于家电制造企业来说，线下渠道仍然有着重要作用，产品展示、物流安装、售后维修等各个环节，都不能完全脱离实体而存在。而线上线下渠道间一旦解决好利益分配问题，不存在渠道冲突，就可以最大范围地接触到消费者，且能够提供充分优质的服务。
4.利用网络，构建场景化O2O
格力线上线下联动的渠道模式还有很多实现方式，如和百度地图合作，把全国三万多家专卖店与地图的导航功能整合到一起，形成专卖店导航二维码，在杂志、电视、楼宇等媒介发布广告，顾客用手机扫码即可显示附近专卖店，还有具体产品、价格、促销信息。如此充分场景化的渠道实现必须基于互联网技术的升级，而此类渠道形式可以形成从产品营销到购买全流程的指导，大大丰富了渠道所能提供信息的同时，节约了大量人工成本。■
主要参考文献
[1] 王成.格力渠道策略探析[J].商业经济,2014(14).
[2] 杨子电.家电企业多渠道冲突——以格力空调为例[J].经营与管理,2011(03).
作者单位 中国人民大学商学院
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