资源不等于能力，资源本身并不能创造价值，其利用率很大程度上取决于企业的整合能力。

 

 

     对于现代企业来说，战略管理是确定并达到企业长远发展目标的重要手段，属于一个控制与评价的动态管理过程。从管理学角度看，战略管理是企业最高层次的管理理论，但在认识和实践上也容易产生一些误区，对企业的可持续发展造成一定影响。

     

　　1.市场预见性不足

     不少企业在分析市场前景时，往往以产品的销路为依据，而对市场的未来预见性不足，缺乏长远的眼光。在经济学理论中，市场是供求双方的关系总和，其容量以需求方为基准，在一定价格指标下，消费者愿意或者打算购买产品与服务的数量，而不是实际发生的购买量，由此可见，市场属于一个未来的概念。但很多企业存在理想上的假设，认为当前的市场才是真正的市场，现在的产品销路好，意味着将来的市场一定大，这实际上是对外部变化缺乏准确的判断。

     而从市场供给方面看，针对市场需求，生产者意愿及能够提供产品与服务的数量，同样决定了市场是一个将来的概念，即市场供给包含了所有生产者对将来产品的提供能力，仅仅依靠当前供不应求的情况，就认为产品符合市场需求，这也是市场预见性不足的表现，因为没有考虑到潜在生产者和其他大规模生产者的进入。

　　2.没有真正适应和开发市场

     企业产品应该适应市场变化，即如何满足市场需求，才能走得更远。但有一些企业进行的市场调研并不正确，仅仅仔细观察市场上某种产品的热销程度，就马上组织生产。在这种情况下，有可能产品推出时，竞争对手也已经多了不少，不得不面临价格竞争，这就极大地压缩了利润空间。适应市场绝不是一个简单的过程，根据西方经济学理论，市场竞争实际上是垄断性的竞争，就算企业实力不强，在适应时可以灵活机动，但以标准化产品的生产去追逐主流市场，不一定能发挥出其优势，反而用差异化产品的生产去开发非主流细分市场，才能获得更大的生存空间。中小型企业应对非主流市场的需求，首先进行小批量生产，然后一步步占领市场，但这种开发并非易事，很可能走进误区。有些企业喜欢进行以产品为本位的单一调查模式，没有树立以客户需求为本位的市场理念，这使得目标市场难以准确定位，企业的生存空间得不到进一步开拓。

　　3.竞争对手定位错误

     我国的大多数企业由于自身条件限制及政策环境制约，产品生产一般集中在竞争性较强的领域，战略管理思维以竞争为主，市场结构对企业盈利起到决定性作用，企业面临的市场是博弈的结果，这就需要界定准确的博弈对象。有不少企业认为所有同类型产品生产者都是竞争对手，这实际上是一种定位错误，因为一个企业以整个行业为竞争对手，失败是必然的。确立竞争优势固然是企业战略管理的关键，这种优势可以来自企业价值链上的所有环节，但没有任何一家企业能够在整个价值链上占据绝对优势，所以企业一定要细分市场，在明确目标客户群的基础上，定位少数几个竞争对手，一般以1-3个为宜，然后有针对性地制定竞争战略，才能赢得更多的市场和客户。

　　4.盲目追求市场占有率

     高市场占有率意味着高收益，能够充分发挥出规模效应，利润来源也比较稳定。但是如果盲目追求市场占有率，忽略了客户忠诚度的培育，则会陷入一种误区。企业往往有一种片面的观点，认为价格是影响市场需求最主要的因素，所以为了追求高市场占有率，通常会把价格竞争作为惟一的手段，价格战在市场中频频发生，结果很可能事与愿违，与竞争对手两败俱伤。其实企业如果正确看待市场占有率，从横向往纵向发展，挖掘市场深度，培育客户的忠诚度，以寻找差别化需求，多提供个性化服务，则能细分市场类型，在此基础上结合战略创新，使企业得到可持续发展。

     

　　1.规模经济的认识误区

     不少企业有一种错误的认识，以为只要不断扩大生产规模，就会产生规模经济效应，在这种情况下生产成本必然下降，从而拥有成本优势，更容易打败竞争对手。其实在一些行业中，规模经济的范围不大，一旦超过某个程度，长期成本反而呈上升的趋势。一般来说，单件产品的固定资产投资越大，规模经济就越明显，其范围就会相应扩大，例如飞机、汽车、火车等制造业；而小件商品的规模经济范围并不大，例如日常消费品等。所以企业对规模经济的类型要区别对待，如果盲目地认为规模经济越大越好，则可能会走入歧路。

　　2.范围经济的认识误区

     范围经济跟规模经济是两个不同概念，一般是指企业进行多产品联合生产时，其生产设备得到分享，或者节省了原材料，又或者通过统一的营销计划降低了成本，由此形成了范围经济。但一些企业认为多产品联合生产只是降低经营风险的手段，所以喜欢选择次要产品进行规模扩张，这对风险回避可能确实有益，但也不能最大程度享受范围经济的好处。当一个企业联合生产多产品时，可能不会产生规模经济，但可以获得范围经济，其共同的生产要素也能够得到充分利用。同样，当一个企业用较大规模的要素只生产单一产品时，可能会产生规模经济，但即使连带生产另一种产品，也不一定获得范围经济。

     例如，由一家大企业同时向某一城市提供自来水和电话服务，可能不会产生范围经济，但由两家大企业分别只提供其中一种服务，则两家企业都会出现规模经济。此外，当一家企业用较大生产规模同时生产两种及以上产品，部分生产要素得到共享，则可能同时获得规模经济和范围经济。因此企业要正确认识范围经济，当规模经济到一定程度时，可以适当追求范围经济，以此降低企业的生产和经营成本。

　　3.资本运作的选择误区

     规模经济和范围经济对于企业资本运作具有很强的指导意义。但是一些企业在进行资本运作的过程中，往往会陷入横向复制、同质化兼并的恶性循环，在这种情况下，通常是难以产生范围经济的，如果同时也不具备产生规模经济的条件，例如对固定资产的规模要求不高，要想从降低成本的角度提高企业核心竞争力，则企业发展战略将成为无源之水。

     企业资本运作的另一误区是实施多元化战略，即对非核心产业进行大规模兼并，这样做同样不会带来范围经济，同时也舍弃了对规模经济的追求，除了在一定程度上降低风险之外，企业的核心竞争力并不会因此而提高。由此可见，在企业的资本运作过程中，既要考虑对规模经济的追求，又要考虑是否具有生产相关性而带来一定的范围经济效应，这样才能使资本运作走上正确的轨道。

     

     我国大多数企业的内部管理，通常采用高度集权的组织结构。如果企业的规模小、产品类型不多，当市场需求较为稳定时，这种组织形式能够发挥统一指挥、严格控制的管理效率。随着市场环境的变化以及企业规模的扩张，虽然中小型企业以其敏锐的洞察力和快速的反应机制，能够对企业战略进行相应的调整，但是企业决策者和组织的反应严重不一致，因为绝大多数企业的组织结构，只是在原有的基础上做简单的加法，并没有从根本上改变高度集权的模式，容易陷入战略管理与组织结构不协调发展的误区，从而使战略得不到真正的实施。美国企业管理史学家钱德勒有一个著名的观点：当组织结构服从于战略，扩张战略必须有相应的组织结构变化跟随。由此可见，当企业制定一个新的战略时，通常需要有一个新的组织结构相配合，在这种情况下，如果企业的组织结构不做出相应变化，则新战略的实施也不会使企业获得更大的效益，甚至可能会导致战略管理的混乱。

     一般来说，战略通常具备前导性，而组织结构的变化存在一定的滞后性，这是企业发展规律中不可避免的缺陷，但是组织结构变化过分滞后，则是其缺乏弹性和预见性的表现，即企业组织对外部环境变化的适应能力差，难以跟上战略发展的步伐。实际上很多企业的组织结构变化，明显滞后于企业决策者对市场的反应，也落后于企业战略的调整速度。这一方面是因为原有结构的惯性使然，另一方面则来自于企业管理人员的抵触。大多数企业的管理人员与企业之间只是雇用关系，在心理上本身就缺乏安全感，生怕组织结构调整会威胁到其地位和权力。战略管理要求战略与环境相协调，同时也要求组织结构与企业战略相协调，从而实现企业内部组织结构与外部环境的协调，所以要避免出现这种协调上的误区。

     

     战略能力是企业对其所拥有的资源进行整合，并在整个价值链活动中不断增值的能力，包括有形资产、无形资产和人力资源的整合。许多企业认为拥有资源就等于拥有战略能力，这实际上是对战略能力的一种认识误区。有不少企业为了获取某种热门资源而不惜一掷千金，只等资源变成效益，但结果不一定尽如人意。而有部分企业则专门用成本低的资源开发冷门产品，并将该市场做大，反而取得不错效果。究其原因，实际上是思考问题的逻辑不同，前者不考虑自己的能力，以为有什么资源就能够做什么，而后者则非常清楚自己的能力，能做什么才去做什么。例如浙江省嘉兴市并没有丰富的牧场资源，也没有大片的森林，却成为全国最大的羊毛衫和皮革市场，同时也是全国最大的木业生产基地。这证明了资源不等于能力，资源本身并不能创造价值，其利用率很大程度上取决于企业的整合能力。战略能力还体现为一种维持企业竞争优势的能力，即能力的持久性。但要在长时间内维持战略价值并不容易，需要依靠企业文化、知名度、信誉、组织能力等进行维持，所以拥有资源和市场，不一定就具备战略能力。

     此外，企业的外部环境一般处在动态变化的过程中，所以战略能力在具备一定机动性的同时，也要求有较高的稳定性，即企业应该明确战略发展方向，知道未来要做什么，而不是一味追求应该满足客户哪些需求。当前有许多企业主要是通过扩大市场范围，拓展更多的客户，以此来对外部环境的变化做出反应，但事实上一个企业想同时满足所有客户的需求并不现实，所谓的一条龙服务大多以失败告终。企业扩张的途径有四种类型：横向合并、纵向一体化、海外扩张、多样化经营，前两者是为了控制市场，但并不能保证支配市场；后两者依靠的是战略能力，因为市场的扩张必须以战略能力为保证，如果盲目扩张将会引起管理混乱、亏损甚至倒闭。所以企业要做好战略能力的实践工作，避免踏入实践误区。■

主要参考文献

[1] 吴永林,万春阳.企业战略管理理论形成和发展的实践性——基于环境学派的视角[J].经营与管理,2015(2).

[2] 高宏.企业高管团队战略管理效能改进路径及改进后评估[J].系统管理学报,2015(4).

作者单位 四川大学经济学院

栏目主编 王黎