以泸州老窖为母体，众多小型配套企业为卫星型护卫子体；以业务管控力为纽带，而非仅仅股权关系制约。
文/唐梅芝
关键词：泸州老窖 “大集团、小配套” 经营机制转型
泸州老窖集团有限责任公司（简称泸州老窖）基于公司资源和品牌的优势，提出“大集团、小配套”的发展战略思路：一方面，将原“大而全”的非核心业务通过混改、外包等方式剥离成独立的小的实体公司，承接泸州老窖业务提供服务，并积极拓展到企业外部，向业内其他企业甚至跨行业开拓市场订单。另一方面，集中资源专注于品牌运营、资本运作，着力完成涵盖白酒上下游产业链的布局。进一步将公司核心竞争力所在的酒业与金融资本工具进行有机结合，不断完善金融服务体系；进一步通过公司行业号召力，组建白酒产业园区集群，建设成为产城融合、城乡一体、集约高效的新型工业化、城镇化示范区。
一、剥离非核心业务
泸州老窖作为一个老牌国企，具有“大、多、全”的特点，也曾经历过配套服务业与主业边界不明，资源分散、削弱公司核心竞争力量的问题。随着不断的改革，不断的经营机制转型，泸州老窖公司确定了品牌才是核心竞争力，应集中资源塑造品牌的思路。因此泸州老窖将酿酒生产、灌装两大简单重复劳动环节进行劳务外包，将仓储运输、产品外包装研发、基础会计核算及接待、车辆等配套服务业务进行了市场化运作，由专业的人做专业的事，提升服务效率及质量，降低服务成本，将有限的资源进行合理配置，集中力量全心全意发展品牌核心竞争力。
二、强化核心业务
1.专注于品牌运营
公司的品牌战略分为三个大的品牌体系，国窖1573、泸州老窖和其他战术性品牌。前两个是战略性品牌，国窖1573是公司的形象产品，也是公司的金牛产品，是品牌金字塔的塔尖，按照奢侈品品牌去打造，强调高度，不强调宽度。高度是品质高度、文化高度和价格高度。而这三个高度都决定了国窖1573不能有太多的量，塔尖是强调量服从于价。
如果说国窖1573是限量，那么泸州老窖作为高档产品，它是讲求控量。通过控量—放量—控量—再放量，形成量价平衡。其他战术性品牌是放量。放量就是扩大产量和销售量。公司的品牌战略，从限量、控量到放量，是从自身实际出发的定位。
2.拓展特许品牌
公司根据“深化企业改革、实施结构调整、推行大食品战略、增强核心竞争力”的经营方针，实行“特许品牌”模式，力求实现公司影响力弱片区、价格空白区域、产品空白区域的全覆盖，并降低生产成本、整合泸酒生产性资源，清理、整顿、规范泸州老窖品牌管理。本着“大集团、小配套”的原则，根据“奔马、赛马、选马”的思路，对整个泸州老窖品牌进行宣传运作，保留品牌所有权，将泸州老窖品牌系列中部分品牌授权民营企业，由其自行运作。民营公司执行“产销一体化”，优胜劣汰。
泸州老窖充分利用品牌资源，将部分品牌承包给体系外公司，由其自行生产销售，泸州老窖对品牌、生产技术、产品质量检验和售后服务等方面做出管理规定，即对该团队被许可使用的商标所生产的产品进行全面监督管理。通过整合泸州老窖品牌溢价能力，借助民营资本和体制所具有的活力和野蛮生长力，在符合公司政策情况下，让民营公司扮演突击小分队角色，分点突破。一方面扩大品牌效应，利用民营企业优势攻占公司产品弱势市场区域；另一方面用较长时间打造出类似“金六福”的品牌，在获得可观的特许品牌使用费的同时，通过民营公司的拼搏赚取利润，做大市场，做强子品牌，“坐享其成”。
3.营销模拟承包制
为了将优秀的营销经验和模式复制推广，进一步刺激销售动力、挖掘动销潜能，泸州老窖在销售体系进行了厂、商、营销团队结合，梳理职能职责实现“责权利”对等，鼓励做大业绩，推行模拟承包制。根据公司向中高端产品转移蓝海战略，同时兼顾金字塔式中低端产品占有率扩张的全品项规划，采取以下模式：
一方面实行片区承包制和厂商联盟：一是将市场的管理与运作交给职业经理人（包括厂家和商家的营销团队），形成“三方”（厂家、经销商、职业经理人）利益联盟；二是将公司原有销售人员入驻到片区公司，行使督导、政策制定、核心业务管理等权力，但该部分人员管控仍由公司负责，并将薪酬和片区收入打包挂钩，形成“风险共担、价值共享”。通过三方成立利益共同体，不仅将厂家、经销商关联起来，促进业务健康螺旋式增长，还彻底解决厂家、经销商、业务管理团队三者之间的博弈关系。通过股份制建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟实现共同利益最大化，减少利益冲突，下一步即可全力拓展市场。
另一方面在此业务模式下，设定民营公司的独立营销模式：对已有成熟的营销运营团队，鼓励其成立公司，充分放权，公司仅专注于泸州老窖品牌运作和价格管控，不再进行人员管控，而其他市场开拓、运营、分销等业务，由独立化的公司承担上述营销职能，在其成本一定前提下，鼓励做大市场体量、做大利润、实现收入创效。
三、打造园区产业平台
泸州老窖发起筹建酒业集中发展区，在掌控核心酿酒工艺和研发的原则上，引入原粮种植、包材、灌装、基酒储存和仓储物流五大业态，以OEM为切入点强化核心竞争力，以四大国家检测中心保驾护航，以五大业态卫星式环绕服务，为公司经营转型和跨越发展提供机遇。园区平台的搭建体现了平台经济效应。
1.打造白酒全产业链，发挥产业集群效应
泸州酒业集中发展区在战略上引入五大主题业态：100万吨有机高粱种植、100万吨基酒储存、100万吨灌装生产、150万吨白酒配套包材供应、300万吨物流配送，打造白酒上下游全产业链，充分发挥产业集群优势。
泸州酒业集中发展区体现了泸州老窖对白酒产业上下游整合的能力，为入园企业创造多项实惠：上下游企业直接在园区内交易，物流供应时间缩短，配送路径缩短，供应效率提升，节约了大量物流成本；基于园内企业的信用资质，企业相互之间对于结算资金的付款期限、预付金额等都会有较高的操作灵活性，降低了园内企业的运营资金压力；有利于企业引进人才，园区内培训资源共享，大大降低了园内企业的人力资源成本。
2.提供管理与工艺支持
酒业集中发展区筹建之后，与入园企业合作实行OEM模式，在管理上采取“五统一”（酒源控制统一、酒体设计统一、生产调度统一、质量检验统一、生产布局统一），工艺上推行实施“五统一”（生产工艺统一、操作流程统一、生产记录统一、现场管理统一、考核标准统一），全方位控制其产品质量并统一产品购进和销售的前提下，以收取品牌使用、技术咨询与管理等费用形式，引进优势资源，实现规模效应，降低生产成本。使公司有更多资源和精力集中于核心技术的传承与创新，更多集中于市场营销，提供更强有力的后勤保障能力。
利用泸州原产地优厚的地域优势、产业优势和政策优势，初具规模的OEM生产方式和管理经验，以及泸州老窖、国窖·1573和郎酒等著名白酒品牌的感召力，根据工业加工高度专业化、系统化和高度协同的要求，以泸酒现有的OEM企业、包装材料生产商、物流企业等的精密协作关系作为切入点，通过市场运作和产权多元化组合，积极吸引增量资本，在泸州打造一个中国最大的白酒贴牌加工（简称OEM）园区，形成以白酒生产加工为枢纽的、链接上下游产业及配套产业的产业集群，利用产业集群形成综合竞争优势，最终形成中国名白酒原产地黄金经济圈。
3.四大国家级检测中心落户
四大国家级主题中心：国家固态酿造工程技术研究中心、国家酒类及加工食品质量监督检验中心、中国白酒产品交易中心和国家酒类包装产品质量监督检验中心。2010年由四川省质量技术监督局和泸州市人民政府共建了国家酒检中心，依托国家酒检中心，对产业链各环节实行全程监测，对所有入园企业生产的产品经过国家酒检中心抽检合格后流向市场。
四、打造白酒金融生态圈
1．完善金融配套服务
集团坚持酿酒业和金融业双轮驱动。集团只做金融产品及其衍生品（包括资产证券化），以全心全意经营资本来实现双轮驱动。
为实现产品经营、资本经营良性互动，一、二、三产业“三产联动”，泸州老窖通过构建包括证券公司、商业银行、小贷公司、担保公司等在内的白酒金融体系，在立足白酒产业的同时，大力发展金融服务业，围绕老窖集团“大集团，小配套”的发展战略创新供应链金融支撑：控股华西证券，增添发展活力；发起成立龙马兴达小额贷款公司，广聚民间资本、吸纳金融人才，积极破解中小微企业融资难题，打造产业链模式的全省五大标杆之一的小额贷款公司，助推泸州老窖的整体发展。
为改善供应链上企业的资金环境，立足白酒供应链整合、白酒及相关产业的投资、资产管理与运营，建立行业投资平台，为企业提供与行业紧密相关的投资渠道；投资公司旗下的宏鑫融资担保公司，立足供应链融资需要，为产业链上下游企业和泸州市中小微企业搭建最佳融资平台，帮助解决产业链上下游企业、社会中小微企业及自然人融资难问题。
2.构建白酒交易中心
依托川酒产业基础，以不断创新为动力，构建白酒产业链金融生态圈，由泸州老窖集团有限公司和泸州酒业集中发展区有限公司投资组建四川中国白酒产品交易中心有限公司，注册资本为1.2亿元，建成了室内建筑面积逾3万平方米的会展中心，集体验、消费、收藏于一体的定制酒中心，2.2万吨库容的原酒洞藏库和第三方现货电子交易平台。交易中心秉持“立足现货贸易，服务白酒产业”的宗旨，积极助推大宗行业规范发展。
交易中心与泸州市商务局合作开展白酒价格指数的顶层设计，于2012年3月起，定期每月发布“泸州·中国白酒商品批发价格指数”，填补了中国白酒领域价格指数的空白。交易中心围绕服务酒类实体产业，重点推进基于B2B的白酒行业供应链集成服务平台、基于B2C的白酒销售专场交易平台两个核心业务平台，以及第三方支付结算平台、第三方酒类价格评估平台两个延伸服务平台的建设，扩大推广渠道，构建“三位一体”的散酒综合商城，着力构建一个闭环式的白酒金融生态圈。■
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