人力资源部对上应做到随时回答领导“哪些人可以为企业所用？”对下承担着引导并回答员工“我可以向哪里发展以及为此我应付出什么努力？”而多数人力资源管理者纠结于两个问题之间，既不能为企业用人献计献策，又影响了员工发展的积极性。
文/余顺坤 杨文茵
关键词：后备人才 胜任特征 成长积分 量化管理
人才资源断层现象屡见不鲜，特别是核心、关键岗位缺乏继任者，已严重制约着企业的可持续发展。要解决这一问题，关键之一在于后备人才队伍建设的有效落实。本文针对后备人才选拔、员工个人发展过程中的模糊和疑问，在总结实践经验的基础上，提出量化管理思路。
一、发展序列——多轨道、多层次
通用电气（中国）董事长曾坦言：“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统……”，后来的事实也证明了这一点。企业“本土化”培养的人才相较于“空降兵”，在企业忠诚度、团队影响力、工作适应能力等方面均有较大优势。因此，企业应针对核心、关键岗位建立一支分类储备、梯次有序的后备人才队伍。
1．多轨道。针对企业发展所需后备人才的种类，分设“后备干部人才成长序列”和“后备专业人才成长序列”。后者根据专业属性不同，又分设“专业管理序列”“专业技术序列”和“专业技能序列”三个子序列。多轨并行，可充分尊重员工的职业自主选择并最大限度发挥其专业、兴趣之长，一方面员工乐其所事，极大地降低了管理中的协调、沟通成本，另一方面弱化了以往职业引导的行政色彩，即当官不再是唯一出路，鼓励员工在各自专业上挖掘潜能、脱颖而出。
2．多层次。择天下英才而用之，关键要遵循市场经济规律和人才成长规律。企业择人用人，若不能准确把握规律，或拔苗助长、急功近利，或大材小用、湮没人才。依据员工在组织中的成长规律，将其发展分为初级、中级、高级和专家级四个阶段。
二、选拔标准量化分析——匹配和胜任双导向
成长序列为后备人才发展铺好路，而科学规范地制定各类别各层级岗位的选拔标准，能为岗位“注好标签”，并以此作为员工自我努力的方向以及企业选拔后备人才的依据。
实践中多以任职资格作为选拔标准，但任职资格作为人岗匹配的“门槛条件”，仅体现正常发挥岗位劳动价值的基本要求，无法满足当下企业对高水平人才的迫切需求。因此，笔者借鉴学术界和实践中推崇的素质冰山模型，在强化高绩效导向的基础上，综合考虑员工显性的和隐性的素质特征，提出岗位任职资格与胜任特征体系，为企业选拔匹配且胜任的核心岗位后备人才奠定基础。
1．选拔标准体系
（1）岗位应备，包括学历、专业、职称、职业资格和工作经验等。这是进入岗位后备人才库最基本的“门槛条件”。
（2）岗位应知，包括专业基础知识、专业核心知识和外围拓展知识三类。其中：①专业基础知识是岗位所属专业共性的、基础的知识，要求员工至少“熟悉”或“掌握”，如财务管理岗和人力资源岗同属管理类岗位，任职人员均应具备管理学知识；②专业核心知识是履行岗位职责必须具备、确保职责履行偏个性化的知识要求，要求员工掌握或精通，如人力资源岗位需要具备人力资源管理知识、薪酬与绩效管理知识等；③外围拓展知识指为了更好地发挥岗位价值而附加的行业相关的、外延的知识模块，要求员工至少了解，如同为人力资源岗，在银行最好具备银行信贷和财会业务知识，而在发电企业应具备电力生产相关知识。
（3）岗位应会，包括：①基于岗位职责的、不可或缺的、能行为化的专业素质能力要求，强调显性化、行为化，确保能力实化于行，如销售人员应具备良好的语言表达能力，具体体现在在产品的销售过程中员工能够准确、达意地向客户表述产品性能；②必须掌握的操作实务，强调典型、有代表性，如某车辆研发制造企业要求焊装车间钣金工必须熟练操作钣金凹凸和变形的修复及破裂修补。
（4）工作实例，指必须具备的业绩或成果要求，尤其针对高级或专家级岗位继任者。如某企业要求系统研发首席工程师必须主持过省部级工程或科研课题的立项、论证和报告。
（5）绩效要求，是员工在现任岗位上长期绩效水平的综合体现，可在一定程度上反映和预测员工对拟发展岗位的工作适应能力。
2．选拔标准制定的工作主体及内容
对于企业圈定的核心、关键岗位，秉持“谁明白、谁提标准”的原则，由人力资源部组织由各岗位“做事者”（即在岗员工）、“管事者”（即直接上级）及“业务专家”组成工作小组，开展系统、扎实的工作分析：岗位职责梳理（做什么）—工作标准提炼（做到什么程度）—履职流程对接（怎么做）—任职资格与胜任特征体系（谁能做），据此提炼由上述五大要素及若干子要素组成的岗位后备人才选拔指标。
鉴于岗位所属业务性质不同，如技术技能类岗位更加注重员工的岗位应会、工作实例，而管理类员工则偏重于岗位应知，为引导岗位的潜在后备人群抓关键、明方向，需要科学体现这种侧重关系。通过组织工作小组成员运用两两比较法，即可确定各项选拔指标的权重关系（即标准积分）。
三、量化选拔机制——成长积分制
从管理的角度出发，将组织发展与员工个人成长相结合，把千头万绪的人才选拔工作归结为以岗位为核心进行的匹配及胜任标准的梳理。同时，将其转化为可量化的发展积分指标，设计简约易操作的后备人才选拔量化管理机制——成长积分制（如图），使人才选拔工作制度化、规范化。
1．构建核心岗位成长积分卡
成长积分卡是后备人才选拔的量化、显性化呈现方式，具体包括成长积分指标、培养途径、认定机构、认定方式、认定标准和积分要求等。它为员工职业发展、企业选拔后备人才指明方向的同时，也为企业培训体系构建夯实基础。笔者以曾参与的“农村商业银行人才成长机制研究”课题为依托，选取该行营销管理主管岗成长积分卡进行举例（部分截取，如表）。
2．确定发展目标岗位
员工通过开展自我认知与分析，经与职业导师充分沟通，针对自身特点、工作现状，结合组织需求等，明确个人适合的职业发展序列，锁定可发展的近中期目标岗位。职业导师引导员工研读目标岗位的成长积分要求，使员工明确自身条件与目标岗位要求的差距，以及为弥补该差距所需学习的理论与实务知识、需积累的工作经验、需具备的实操技能等，协助员工制定《员工成长发展计划书》。
3．开展积分学修
员工申报目标岗位后，企业方应鼓励员工对照目标岗位成长积分卡，开展积分学修。主要可采取以下几种方式：（1）自学，即员工根据积分指标制定的专业参考教材或规章制度，自行开展学习与自我提升；（2）职业导师“双向结对”培训，导师不定期与员工沟通交流，为员工提供学习资源、传授工作经验，同时营造企业内部尊师重知的学习型组织氛围；（3）统一培训，通过选拔企业内部核心业务模块骨干员工作为内部讲师，充分利用内部资源开展内部培训，或聘请外部专家开展理论或业务拔高培训，为员工发展搭建平台。
4．组织积分评定
企业应定期组织开展积分项目认定工作。具体可采取已有证明材料认定与考核认定两种形式。员工考取证书或参加培训结业考试等，企业可收取其相关证明材料进行积分认定；对于理论知识类、实践操作类等需经考核认证的，可采取现场实操、现场考问讲解和面试答辩等方式，组织专家人员成立评价小组进行评定。
5．建立员工成长档案
企业应为员工建立成长档案，全面记录员工成长发展过程，定期跟踪其业绩与能力发展轨迹。达到目标岗位积分整体要求的员工，即可自动进入岗位后备人才库。当出现岗位空缺或进行公开竞聘时，企业应优先考虑在库员工。但若连续多个认定周期仍未达到目标岗位积分要求的员工，企业需帮助其分析并纠正发展过程中的偏差，如是否应该调整发展目标或积分项目。
6．打造员工成长信息化平台
借助信息化技术，企业可建立员工成长管理系统。通过网络或手机办公平台，随时、便捷地查阅企业后备人才需求现状、目标岗位成长积分要求、个人成长积分档案、个人距离目标岗位的差距、培训需求提报等信息，提高人才队伍管理效率，为员工发展提供数据支撑。
7．制度化公开竞聘
每两年组织开展岗位竞聘，为在现任岗位考核合格并且修满目标岗位积分要求的员工提供更多职业发展机会，也为企业选拔高水平岗位胜任者提供机制支撑。
综上，以企业发展需求和员工个人发展诉求为出发点，通过对核心业务模块建立“多轨道、多层次的岗位序列，为后备人才成长发展提供组织平台；以寻求核心岗位高水平继任者为目标，开展了系统的岗位任职资格与胜任特征分析，并提出了成长积分制这一后备人才选拔的量化管理办法，使企业选人有据可依，员工发展有章可循。通过在多家企业的实践，企业中高层管理，特别是HR们普遍反映：每个核心岗位后面都跟着1－2名后备员工，一方面企业不再担心人才出现断层，另一方面在岗干部看到年轻员工不断成长，自己也不敢再有所懈怠，并逐步建立起了保岗意识。而建立成长积分机制更重要的价值在于，它带动了组织内部全员学习、团队学习的良好风气。■
本文系中央高校基本科研业务费专项资金资助项目（2016XS85）的阶段性研究成果。
主要参考文献
[1] 余顺坤,张欧.好看又好用的岗位说明书[J].企业管理,2014(5).
[2] 王巧莲.企业核心员工自适应职业发展管理系统研究[D].北京:华北电力大学,2014．
作者单位 华北电力大学经济与管理学院
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