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    案例实务    
  经销商仓库管理教练式培训(2017-01)  
企业管理杂志 发布时间:17-03-24        
   
以理论结合实践的培训加上参观考察样板仓库的方式,条理化梳理,最终提升经销商的仓库管理水平。
文/刘颖艳
 
关键词:教练式培训  经销商  仓库管理
 
     某工程机械企业(简称V公司)是一家大型跨国公司,主要从事工程机械设备的开发、生产和市场营销,在全球提供专业产品和服务。由于经销商对公司拓展在中国区业务上占有非常重要的角色,而且经销商的服务及仓储管理的好坏对于V公司的渠道打开和客户服务有着至关重要的影响。故V公司提出对其中国区主要经销商进行仓库管理优化的教练式培训。
     
案例:
     
  V公司希望可以通过边参观样板仓库,边由教练老师实际讲解的方式,达到以下目的:①明确仓库管理流程,了解作为配件仓库的职责和操作流程、要点;②明确优化仓储管理的方向和方法以提高仓库单位储物水平,减少储物损坏,提高人员工作效率,减少入出库出错率;③明确关键指标的考评,可以独立评价仓库运营水平的标准;④给人员管理制度、考评方式和激励机制实用建议;⑤了解其他仓库管理的有效方法。
  中标的S公司根据V公司的需求,拟定了教练式培训的流程(如图所示)。在经过了多轮电话和邮件沟通后,双方最终确认一名500强汽车行业的售后零部件物流经理为匹配导师,并且参观其售后备件样板仓库学习。
  这位导师在售后备件物流领域有着丰富的实务操作经验,与V公司、S公司三方召开了电话会议,直接根据客户提出的问题以及想要达到的培训效果进行重点抓取,并且汇总了经销商目前存在的问题。
     
一、问题
  1.仓库人员考核关键指标难确定
     经销商仓库作业人员相对比较零散,员工素质不高,缺乏主要的操作培训和职业素养,考核的指标过重,会影响仓库人员作业的积极性和态度,士气低迷;但如果考核的指标过轻,员工本身的职业素养不高,就会引起作业懈怠,甚至会直接影响仓库运作的效率和客户满意度,影响重大。
  2.分仓人员流动性大
     经销商的仓库多数较小,但仓库内产品机械价值金额较高。区域经销商相对比较分散,距离的问题对于订单相应时间有很大的影响。此外,分仓的人员流动性较大,如果离开的是老员工,很难在短时间内招到熟悉业务、上手快的员工;如果离开的是新员工,刚开始的入职培训成本会流失,也会影响团队的士气,很难使整个团队发挥重要的作用。
  3.如何使仓库操作简单、可控并标准化
     工程器械经销商的仓库,会存放很多新设备、二手设备,零件备件等,大小不一,价值很高。因此,仓库作业人员的工作会比较辛苦和繁杂,如果能够使操作尽可能简单、标准化,会大大提升仓库人员的工作效率,减少其走动、弯腰、寻找产品或者闲聊的时间,使他们能够清楚自己的工作范围和职责,甚至是一个任务应该进行哪几个步骤的动作等。这样也可以直接使其考核指标有一个可量化的标准且可控。
     
二、过程
     确定了客户需求后,就正式进入项目中期阶段。导师根据客户需求和经销商问题进行资料准备,确定教练式培训方法以及参观其售后备件样板仓库时间安排等。
     培训日,V公司带来了10多名主要经销商成员,为期一天的培训课程以边参观边培训的方法进行,成员们共同探讨工程机械经销商仓库管理的策略和方法,进行头脑风暴,从而激发灵感。整个培训由以下几个部分组成。
  1.物流中心及仓库介绍
     首先导师播放了一段视频,介绍样板仓库一天的运作情况。该物流中心占地面积30000平方米,承担了零部件加工与全国配送的总库职能。还介绍了物流中心仓库的布局规划(动线安排)、区域(存储与拣选功能区域的设计-密度和便利的平衡/储位管理、标准化库位和定制化的平衡)、库位编码和堆垛的技巧及目视化管理等。
  2.现场操作基本流程介绍
     现场参观主要是帮助经销商学员按照收、包、存、发的顺序了解物流操作的基本流程,根据现场不同区域的参观,了解物流规划布局,以及工具的重要性等。现场可随时提问,导师作现场解答。
  3.仓库优化的实践和方法
     在仓库优化的实践中,导师列举了几个典型案例,包括电子标签、看板构建仓库物联网及minmax包装材料管理中确定材料的厚度高度受力的情况,并且介绍了PDCA持续改进工具,由计划、执行、检验和处理构成一个闭圈循环。
  4.关键指标考核的使用
     关键指标考核为V公司经销商成员重点关注的板块,导师通过管理层的关注:运营监控+救火队员,正常运作指标(质量、安全、效率、协作),异常指标(根据流程推荐管理工具)等一一解释说明。其中,通过对异常指标的分析,引出鱼骨图方法的运用,结合改善,最终得出问题的根本点。
  5.仓库账务管理、信息管理的有效方法
     以仓库的几个重要报表为案例,介绍了如何以客户满意度为导向建立仓库信息管理机制。如根据客户投诉的PAC日报、延期订单跟踪表建立缺货跟踪管理,根据日报表对物流系统日常运营质量建立监控机制等。
  6.互动交流与解答
     现场讨论激烈,经销商成员在自己不熟悉的领域大胆提出希望导师能够深入解释说明,也激发了汽车售后市场领域与工程机械售后服务领域之间仓库运作的方法比较。
 
 
     
三、反馈
     经过此次教练式培训,V公司经销商学员深入了解汽车后市场的一些售后备件仓储管理的实务方法,学习了先进的物流中心规划、职责和要求,最终导师出具了针对经销商学员问题的报告以及建议等,分为三个部分。
  1.玻璃破损的解决方法
     减少玻璃破损可以从以下三个方面进行改善:第一,销售模式。对于销量大的玻璃,建议维修站增加单次采购的模数,零部件供应商在供货到中心仓库时就会采取比较安全的木箱集约化包装,增加安全性的同时节约了总库到中心库的运费。第二,包装方面。合理设计内衬,使用瓦楞纸撑脚、EPE缓冲等方法对玻璃进行合理包装,设计的包装方案必须经过严格测试或第三方认证,避免带来运输纠纷。第三,索赔方面。明确设立物流交接原则,在仓库交货时进行责任权责细分,并且有照片等索赔依据。
  2.品种丰富对经销商仓库的压力
     零部件品种丰富是经销商遇到的不可避免的问题,仓库应当进行技术性适应。首先,确立总分库之间的关系,即经销商仓库常备常用件,全国总库或者枢纽库备不常用件,进行调拨。数据的分析可以是主机厂根据全国订单数据的EIQ分析,或者来源于分仓各自的统计。其次,合理推进经销商之间滞销件的库存调拨,帮助消化滞销件从而盘活库存。
  3.仓库KPI考核指标的借鉴
     仓库的KPI应当反映企业最关心的业务问题,S公司给的建议是根据不同经销商的特性指标设计KPI,再重点突破。
     
分析:
     
     工程机械售后服务和汽车后市场相比,虽然订单处理都类似,但最大的不同点就是汽车整车厂会在全国建立自己品牌的维修站点4S店进行维护保养服务,但工程机械的售后服务由于产品价值高,专业性强,需要工程机械的服务工程师上门服务。这种模式的弊端是信息来源不全面,如果公司要做计划,需要拿到前线第一手数据,要经常与外出的服务工程师沟通交流,反馈信息也不一定准确及时全面,这个问题究其根本原因还是由于沟通渠道的不便捷引起的。另外,经销商仓库管理还是比较难处理,仓库小但金额大,仓库的运营和管理不是特别完善和高效,这对员工提出了更高的要求。
  1.进行知识管理
     对流动性大的岗位进行知识管理,即建立对应的文件存档,即使员工离去,新员工也可以立即上手。一方面,V公司可以针对经销商、工程师建立对应的操作系统,实时更新系统内数据,以方便公司随时调配,建议系统为流程性操作,由V公司统计分析各经销商的数据,并给出建议。另一方面,经销商为避免流失员工带走一部分信息,可以要求员工进行数据存库。对商品信息、客户信息等以云数据方式存储,避免影响销售的正常进行。
  2.定期对员工进行培训
     定期对员工进行培训,培养操作技能和职业素养。PAC(Parent、Adult、Child)理论把个人的“自我”划分为“父母”“成人”“儿童”三种状态。PAC客户行为分析是PAC针对不同的客户反映和想要达到的结果给出不同回复的理论。对员工进行这方面的培训,可提高顾客的满意度。
     物流行业是我国发展最快的行业之一,导致工作人员的工作技能无法同步更新,这就需要公司或者经销商主动开展员工培训,具体了解EIQ分析、WMS系统、TMS系统、自动化仓库等的具体操作方法,以使日常操作简单化和标准化。同时注意自动化的仓库成本、固定成本很高,对企业负担很大,因此尽量在不增加成本或少量增加成本的情况下获得效率的提升,或者确保增加的大量固定成本可以物有所值。
  3.KPI考核确定关键点
     对于V公司重点要求的明确仓库人员考核标准,使经销商可以独立评价仓库运营的水平,导师建议通过KPI考核,在人员管理制度上确定关键点。同时结合各经销商自己的个性制订出适合自己仓库的考核标准。通过鱼骨图法确定考核中的关键指标和异常指标,确定问题的根本原因,从而解决问题,并且辅助奖惩制度激励员工发挥出最大的潜能。■
主要参考文献
[1] 韦旭升.企业培训应对知识经济时代[J].经济师,2009(04).
[2] 凌琳.人本管理下员工培训策略研究[D].北京:北方工业大学.2007.
作者单位 天津师范大学管理学院
 
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