让客户一次面对一个“集成”供应商，有效帮助客户一次性解决多个难题。
文/武守强 冯云霞
关键词：组织变革 管理创新 创新模式 一揽子方案 万恩
北京万恩科技有限公司（简称万恩）是专注于洗涤产品与服务的企业，长期为商务酒店、餐饮企业与洗衣房等客户提供全面清洁解决方案。在20多年的发展历程中，万恩科技先后经历了或正在经历四次组织变革和管理创新，逐步使自身目标和使命清晰化，完善了企业的业务流程和管理政策。在其发展过程中，变革和创新相辅相成，共同推动了企业的成长与进步。
案例：
在创业初期，和其他同质化企业一样，公司面临传统商务洗涤市场的困境： 洗涤过程和效果受人为影响因素过大，造成质量不稳定、数量难以统计、人际矛盾增多等。万恩基于自身的专业性和专注性，发明了洗涤分配器这一产品。以此为杠杆，解决了洗涤添加过程中人为要素的干扰。 在成长阶段，公司在洗涤行业习惯的“成本保全模式”中，一举克服洗涤剂量化难度的困境。公司发明了新型的洗衣分配器，使得用户和原有模式得到优化和改良。这一创新给公司带来了巨大物质成功，也为公司在市场上赢得口碑。 在繁荣阶段，公司在前面发明创造基础上，又发明了“计价式”洗碗机。在此基础上，遵循生产服务化的理念，开创了洗碗机租赁模式。这一模式从根本上站在客户立场，从快、好、省等方面全面提升客户价值。 目前，万恩处在转型阶段。顺应互联网的发展，公司搭建物联网平台，寻求新的创新。 本研究通过两个事例，来揭示万恩的创新内容、方法和过程。 首先是万恩的新型“洗衣分配器”。在商务洗涤行业，酒店洗涤业务模式一般是按照“成本保全模式”运行。该模式能够让行业客户——酒店所消耗的洗涤剂费用每个月维持在相对稳定的水平。这对客户的好处很明显：酒店洗涤剂库存可以维持在较低水平；因采用“先使用后支付”的交易方式，酒店的资金压力小等。但这种模式对供应商有很多不利的方面：首先是洗涤剂公司经常难以掌握其下游用户，所以收费标准主要依赖于合作酒店的信誉度，不可控；其次，由于酒店洗衣房通常还会承接外部业务，这样就导致部分洗涤量很难界定清楚；第三，酒店的康体、洗浴中心部分洗涤量甚至超过客房的布草洗涤量。这些缺陷使得洗涤剂生产企业和供应商对成本业务保全模式既爱又恨：有利可图的同时又担心用量失控，并容易给洗涤剂生产企业和供应商带来入不敷出的后果。 万恩董事长杨军敏锐地察觉到洗涤剂的呈状、洗涤药品分配方式是阻碍成本保全模式有效实施的重要原因。他没有直接从“产品”即洗涤剂本身入手，而是从使用的“方式方法”入手，找出克服这一模式致命缺陷的方法。他和团队开发出新型的“洗衣分配器”。这个发明配合全套液体洗涤剂产品，有效解决了成本保全业务模式的缺陷。该创新产品具有洗涤量统计功能，能与洗衣房的计算机对接，能够通过自身携带的GPRS通信模块与万恩的互联网云平台进行通讯。其功能类似于出租车上的计步器和计价表。通过这一“秘密武器”，酒店洗衣房的管理人员能够掌握每天的布草洗涤量。 “洗衣分配器”的发明，使得万恩的业务模式有了突破：固有的销售模式成功转为营销模式，客户也从传统的酒店用户扩大到社会洗衣店。取得商业成功以后，杨军及其团队乘势进行内部管理制度创新，对分配政策、考核政策、组织结构都进行了相应的调整。这种“攘外”同时“安内”的做法大大增强了组织能力。 其次，公司通过“洗碗机租赁模式”的发明，将生产服务化做到了极致。在某次交流学习过程中，董事长杨军捕捉到社会性餐饮将是公司的“蓝海”市场。这个对市场的再认识使得公司领导人对企业的扩展模式有了很大突破。领导人潜心研究出社会性餐饮企业的“痛点”：这类客户使用洗碗机的综合成本过高，包括设备购置、维修、配件、清洁剂、人工、卫生水平、投资风险等。杨军了解到生产服务化的知识，结合自身的经验后，他和团队意识到了服务、服务内容、服务方式能够让万恩再上一个台阶。洗碗机租赁模式在知行合一的学习过程中应运而生。 基于客户痛点和领导团队对服务主导型商业模式的认识，他们意识到目前洗碗机市场的成本高、服务差。为此，万恩投入研发，生产出新式洗碗机。在此基础上又开创了洗碗机租赁模式。这一模式解决了客户的“切肤之痛”：其一是洗碗机租赁为社会性餐饮企业大大节约了成本；其二是通过液体洗涤剂自动分配器这一技术，帮助餐饮企业稳定了洗涤质量，有效降低了人为因素对质量的影响，能够满足餐饮卫生指标；其三是洗涤计数器的功能类似于出租车上的里程表：有了洗涤计数器，企业则能够按照洗碗数量进行收费。 万恩公司的洗碗机租赁模式是基于客户深层次需求，将洗碗机供应、洗碗机使用和维修、专用洗涤剂供应“三位一体”的一揽子方案。在传统的商业模式中，社会餐饮企业经常要面对洗碗机供应、维修和洗涤剂供应三个方面的供应商，万恩洗碗机租赁模式，则让客户一次面对一个“集成”供应商。这种供给能够有效帮助客户一次性解决多个难题，提供便利，节约成本，企业从多、快、好、省4个方面有效满足客户需求。通过这次变革，万恩明确将公司定位为洗涤行业的“全面清洁解决方案的供应商”。
分析：
1. 管理创新随组织变革展开
除了变革所产生的产品创新与技术创新，万恩的管理创新也随着组织变革而逐步展开： 首先，商业模式创新。万恩的四次变革意味着商业模式的四次转型，特别是第二次与第三次变革给万恩带来了对商业模式和客户价值的全新理解。万恩的组织变革从产品与技术要素出发，实现了对整个价值创造过程的优化与重组，进而实现了商业模式的创新。 其次，万恩在变革过程中，构建了一整套激励方案。在实地调研与访谈过程中， 我们发现万恩构建了一套效果明显的人员激励与绩效考核体系，特别是针对面向客户群体的销售人员。公司根据员工职级和技能指标建立了销售人员的薪酬及绩效考核办法。在这套体系下，公司业务人员有横向与纵向两类提升空间。通过考核客户数量与实际收款对业务员进行实际业务的绩效统计；通过各种调整系数的设计，引导业务员的行为模式；基于岗位系数和360度评价的奖金体系为员工提供不断努力的动力。万恩坚持独特的内部竞争模式，通过对市场的有机分割实现对区域的完全渗透。 第三，万恩不断尝试文化创新，并将之应用于团队建设过程中。在重发展的基础上，万恩不断总结优秀的文化基因，构建了一套完整的文化体系。公司的使命是“成为受广泛认可的全面解决方案供应商和行业领导者，为酒店餐饮行业提供性价比最高的解决方案，为每个人创造舒适安全的生活环境，提高生活品质和幸福指数”。公司的核心价值观为“使命、激情、责任、诚信、骄傲、风险”。 通过对企业使命、愿景的阐述与宣贯，万恩团队建设与员工激励有机统一起来。
2．管理创新的模式和路径
万恩的变革之路也是创新之路，四次组织变革实际上也是管理创新的过程和路径，如图所示。 （1）震荡期。从源头上看，企业的组织变革与管理创新和内外部不匹配有关。企业成长在既有的市场环境中受到约束，一方面要改变现有模式以获得新的竞争优势，比如液体洗涤剂分配器的发明使得万恩在传统洗涤剂市场中脱颖而出，获得市场地位。另一方面要进入蓝海竞争市场获得先发优势，比如万恩以洗碗机租赁模式进入社会餐饮市场并获得先发优势。在该阶段，企业一般会面临外部竞争激烈、市场份额缩减、能力与新定位不匹配等各种问题，从而产生经营管理的震荡。 （2）问题识别期。在有了震荡期的波动后，公司对震荡原因的识别会成为其是否变革或创新的主要推动力量。当然，在问题识别过程中，企业特别是中小民营企业的核心领导者一般扮演着非常重要的角色。他们对问题产生的原因、未来模式的构建、自身的学习与实践能力都会对变革的导向与结果产生非常重要的影响。万恩的创始人兼董事长杨军长期在洗涤行业，谙熟各类技术。再加上他自己善于学习、请教和反思，终于找到了商业模式这个武器，稳扎稳打，实现了业务突破。 （3）变革创新期。该阶段是组织变革与管理创新的主要阶段，以技术创新和产品创新为载体，辅之以必要的制度创新，从而实现对商业模式的突破，重构企业的价值创造流程。这既是组织变革的过程，也是管理创新的过程。万恩在变革的基础上形成了大量的管理创新成果，如对商业模式的优化、高绩效的人力资源管理系统的构建、企业文化的沉淀与塑形等。 （4）强化提升期。这是检验管理创新与组织变革结果的阶段，从外部看往往体现在公司变革后的业绩提升与客户认可，从内部看则体现为成就员工与持续成长能力的培养。万恩通过变革与创新，销售收入和净利润均得到大幅提升，自身的商业模式不断优化，持续成长的能力得以强化，员工在企业中的自我价值得以实现，积极性被充分调动起来。
从上述对万恩组织变革与管理创新互动路径的解读可以发现，企业的管理创新和组织变革是实现组织目标的两翼，是企业组织面临问题并解决问题时不可分割的两面，企业组织变革驱动管理创新的实现，而管理创新则促进组织变革的完成。企业组织变革和管理创新是相辅相成、互为补充和相互促进的，这是理解管理创新的基本原则。 民营企业的高层管理者特别是创始人员对公司的发展有着重要的影响力，因此在组织变革与管理创新过程中，董事长及总经理对问题的识别、对技术及产品创新的把握、对公司未来发展的预期、对商业模式的理解等都会影响到变革与创新的结果。 此外，尽管管理创新与单纯的技术或产品创新有着明显的区别，但是万恩的管理创新之路却与产品创新有着密不可分的关联，每一次组织变革都发起于特定产品的创新，从而对商业模式和管理制度产生了影响，因此，理解管理创新模式的关键并不在管理创新本身，而是以产品或技术为载体的商业模式的创新，在商业模式创新的带动下，管理创新随之产生。■ 作者单位 中国人民大学商学院 |
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