一场在生态战略指引下对企业管理的颠覆式创新正在逐步推进。生态组织结构、生态激励机制以及生态职级体系，带来意想不到的生态垂直整合效果，也为外部用户带来极致的产品和服务体验。
文/王琰 张昊民
关键词：乐视 生态组织结构 生态激励机制 生态职级体系 管理创新
乐视从一个单纯的视频网站进化成一个多元的生态帝国，全面布局“硬件+软件+应用+内容+平台”的跨界生态链条，不断颠覆外界的想象。与此同时，一场在生态战略指引下对企业管理的颠覆式创新也在逐步推进。乐视的生态组织结构、生态激励机制以及生态职级体系“三管齐下”，带来意想不到的生态垂直整合效果，也为外部用户带来极致的产品和服务体验。
一、 适应环境的生态组织结构，改良土壤
自然界生态系统的特征之一即动态性。乐视组织结构所具有的环境自适应性为企业刻下了深深的生态烙印。 生态型组织结构分解为纵横两个管理体系。一是垂直的职能管理体系，二是为实现特定任务而形成的水平跨界项目体系。在乐视的实践中，这种双向组织结构取得不错的效果。首先，以扁平化和交叉管理为特征的管理型组织结构帮助乐视在互联网时代分秒必争，在迅猛变化的市场环境中，要保持敏锐的嗅觉和整合的眼光。扁平化使内部沟通和决策效率大大提高。一线员工往往可以第一时间了解市场反应，所以乐视将决策的权利下放，一线员工可以根据用户需求直接决策，而不是等待各层上级指挥，实现执行与决策的统一。以电视剧《甄嬛传》为例，乐视不仅取得网络独播权，而且通过线上和线下相结合的方式精准营销，之所以能够“踩在点上”，得益于这种简单高效的决策流程。交叉管理则满足了乐视生态全产业链垂直整合的需要，在五位一体的复合生态体系中，任何一个模块的决策都有可能对生态全局造成“蝴蝶效应”。例如，在乐视超级电视端开发一个与内容有关的功能，离不开硬件、软件、技术、用户运营等多部门的协作。 其次，乐视具备的生态型组织的特性意味着其必须保证组织生命体的动态性，项目型组织有助于其实现真正意义上的灵活反应。从大数据、云计算等平台层面和乐视影业、花儿影视等内容层面，到乐视网、LeStore等应用层面，再到超级电视、超级手机甚至超级汽车等终端层面，乐视都进行深度运营。在如此庞大的生态体系中，乐视通过项目型组织的形式，按照项目涉及范围来划分员工，项目成员不是向各自的部门领导汇报，取而代之的是向项目负责人汇报。这样一方面可以迅速响应外部市场，产品设计链接用户需求，内外交互更加直接畅通。另一方面可以破除隐性职能壁垒、整合资源运行项目，强调跨界和破壁，从而抛开束缚，让生态链条上的各个环节都灵活运转起来，避免陷入僵局，确保项目的准确决策和高效落地。 在乐视的战略上，独具特色的生态型组织结构完美支撑了乐视的全盘战略部署。先看扁平化和交叉管理的管理型组织架构。扁平化即压缩管理层级，从而加速信息流动，减少决策时间，管理的有效性大大提高。交叉管理意味着每位员工可能不再只受某一上级的领导，工作内容也不再只局限于单一的业务条线。这样一来，员工将由技能知识单一的专业性人才发展成为一专多能的“多面手”，未来职业生涯发展的选择更多、路子更广。再看网格化和结果导向的项目型组织架构。网格化跨越上下级和部门间界限，员工得以在体量庞大的组织内部迅速寻觅与之相互协作的事业伙伴；结果导向则反映乐视言必信、行必果的企业作风，将用户需求和用户体验度作为出发点和最终目标，为用户着想，对用户负责。
二、 提倡共享的生态型激励机制，发挥员工内驱力
生态系统的特征之二即全体性。生态系统是一个整体，牵一发而动全身。以乐视为代表的生态型组织依靠员工自发驱动来落实战略，这就需要实施生态内部收益共享和风险分担。为了达到这种共生共赢模式带来的生态型激励效果，让每个员工不仅关注个人或者所在垂直业务条线的短期绩效目标，而是为整个乐视生态的长期健康发展而努力，乐视通过全球合伙人激励制度，辅之以全员激励计划，来激励每个员工自发地为梦想而奋斗。 全球合伙人的核心要义是共创与多赢，即千万人参与，千万人研发。乐视在世界范围内广泛寻找真正认同乐视文化并且愿意融入乐视生态的优质人力资源，将其吸收为公司的全球合伙人。通过搭造平台，聚集资源，借万众之力来实现创业梦想。来自互联网、体育、电视、汽车等领域的多位精英人士正是为了这一共同梦想而选择加入乐视。合伙人可以超越自身所在的业务条线，站在乐视生态全局的高度思考问题和进行决策。比如，乐视影业、乐视体育、乐视手机、乐视汽车的掌门人不仅关注自身所在事业部的业务，同时也担任整个乐视控股集团的合伙人角色，彼此利益在根本上是一致的，因此他们能够拥有始终如一的创业精神，保持激情，主动合作。 同时，乐视还实行全员激励计划，让每一位员工共享乐视生态股份。具体来说，贾跃亭拿出50%的股权与员工分享，所有正式员工都有机会拥有自己的股权，不需要自己出资购买，从而强化员工的主人翁意识，以主人的姿态与乐视共同成长。但是员工激励的实际生效比例需要与个人绩效表现相匹配，以此体现激励制度的结果导向，实现利用激励带动绩效的目的。相应地，如果员工绩效等级提升或下降，股权也会随之追加或缩减，保证了激励的内部公平性。此外，员工既可享受整体生态的激励，从而统筹部门利益、促进彼此合作；也可享受所在业务条线的激励，并且两种激励额度中取其较大的一种。这样既可以推动乐视生态协同的企业文化落实，也可以实现员工利益和激励效果最大化。
三、 强调跨界的生态型职级体系，打破职业天花板
生态系统的特征之三即多样性。一方面生态系统内部相互制约、相互依存等各种关系构成的生物链条多种多样；另一方面，生态系统内部各物种可能同时隶属于多个生物圈，不同的物种相互搭配，可能产生意想不到的奇妙反应。所以要利用跨界的思维来进行管理。 乐视为员工独创了新型晋升通道——生态职级晋升。所谓生态职级，衡量的是员工工作过程中所积累的多重生态领域经验，它的高低与员工职级职等无关，而是关注员工“跨界”的程度。上级虽然职位等级高于员工，但是员工的生态职级可能超越上级。生态等级的确定依据主要是员工生态指标的完成程度和其在不同子生态或者跨生态的工作经历，比如某一员工可能涉足乐视电视、影业、汽车等不同生态，并且成绩突出、地位重要，他的生态职级就能得到提升。这样的评价依据充分肯定了那些在不同子生态和跨生态的破界创新中积累丰富经验，并做出重要贡献的生态人才的价值，有利于公平合理地选拔和培养人才，让人才晋升“天堑”变“通途”。■ 作者单位 上海大学管理学院 |
京ICP备12008127
