文/张广敬

 

　　中国兵器内蒙古第一机械集团有限公司（简称一机集团），是国家“一五”期间156个重点建设项目之一，是中国兵器工业集团重点保军企业和骨干子集团，也是内蒙古自治区最大的装备制造企业。公司现已发展形成以轮履两大系列车炮一体化军品和铁路车辆、石油机械、工程机械、车辆零部件、推土机、专用汽车为主业的产品产业结构，是军民结合、以军为本、以车为主、军民品协调发展的重型车辆集团。

　　随着近年来国防建设形势的变化，企业生产组织形势呈现许多新特点、新要求：一方面随着市场领域的扩大，军品订货任务总量聚增，市场需求多样性和个性化，订单呈现出“多品种、小批量、交付急”的特点。另一方面，竞争将成为常态，成本、价格、效率、质量、服务等日趋重要，传统生产管理模式的局限性也逐渐显示出来，企业迫切需要打造具有快节奏、高效率、低成本、高质量特征的精益生产组织体系来应对市场的变化。

　　为此，一机集团着力构建了以军品市场为导向的精益生产运营机制。

　　

　　1.以军品产品订货管理部门为牵头单位，主动出击军品订货市场，提前掌握需求信息

　　一机集团内部建立了订货信息风险评估机制，根据评估结果对订货信息分类汇总提交生产管理部门，生产管理部门根据订货信息提前编制跨年度的军品“预期型” 生产计划大纲，下发至相关部门及生产单位，作为预期型管理工作的指导纲领。科研、工艺部门按照生产计划大纲要求提前做好预研设计、工艺准备；物资采购部门在按照生产计划大纲要求提前做好原材料采购工作的同时，根据对原材料市场价格走势的判断，制定合理的采购批量和储备标准，力求降低采购成本；各分（子）公司根据生产计划大纲精神统筹安排生产计划、提前组织生产投入，为按期完成任务争取主动；协作配套管理部门根据信息通报及生产计划大纲要求，提前协调配套厂家，做好订货准备，对按时供货存在问题的配套件要按照预期管理要求，深入二、三级配套供应厂家摸排情况，协同解决问题，保证配套件的按时供货；售后服务部门建立与用户的信息反馈机制，及时掌握用户在产品使用过程中出现的问题，提前预判，贮备必要的保障备件，确保第一时间满足售后服务要求。 

　　2.建立运营管控目标预期管理机制

　　在生产计划编制的同期，预测产品收入目标，并以此提前预测制定存货资金占用、外委外包费用、降本增效等多项运营、精益管理指标。通过预期管理机制使得运营目标的管理在传统的事中控制、事后管理的模式上，增加了预期管理环节，使生产运营指标的确定更加科学、客观，同时，转变了传统的计划体制模式下，生产管理人员只关注完成生产任务忽略运营效益的观念，有效地保证了生产、经营各项指标达成率的提高。

　　3.建立“大准备”预期工作机制，预测窄口，制定预案

　　成立生产运营部门牵头的“大准备”办公室，牵引设计、工艺、质量、能源、设备、工装、原材料、外协件、技术改造项目、人力资源等各系统，针对影响生产过程周期的各要素，预期窄口制定预案。同时，“大准备”办公室牵头，组织相关部门提前合理配置各类生产性资源，针对窄口工序，按照“同等优先”的原则，优先配置利用一机集团内部资源，同时合理借力社会资源，解决公司内部生产能力匹配问题，确保关重窄口零部件与普通零部件能够同期产出，从而促进生产过程均衡化、同步化、准时化。

　　

　　1.将先进的拉动式管理思想与传统计划管理优势相结合，以解决生产组织中的主要矛盾为核心内容

　　以军品合同制为主要形式，推行总部组织、总装牵头、推拉结合的全新管理方式，重新调整划分两级部门管理职责及内容，促进角色转换。一机集团总部负责推动总装工序生产进展，牵引、布局总体生产计划，把管大放小，解难破窄作为主要内容和工作重心，逐步实现职能定位由管理向服务的转变；分（子）公司作为完成生产经营任务的第一责任主体，通过重新划分职责，明确责任，加大管理考核权限，实现责任主体与管理考核权限的统一。推拉结合的管理方式，既满足了军品生产集中管控的特殊要求，又在一机集团内部创建了自主管理的良好环境。 

　　2. 充分结合企业自身实际，独创方法，灵活运用，确保新的管理方式顺利推进

　　通过认真总结经验，项目策划之初，就制定了管理方式的确定要结合企业自身实际，有所取舍、灵活运用的方针。通过分析大型军工企业生产特点，充分考虑到军品生产由于其订货市场及管理体系的特殊性，如果完全实施市场化管理，存在诸多制约因素将很难推进，如：无法实现议价、无法选择供应厂家、无法严格兑现违约赔偿等。因此，决定扬长避短，忽略推行完全合同制暂时无法解决的制约因素，引入市场化竞争机制，采取推拉结合的方式，建立一套贴近军工企业客观实际的模拟市场化合同制管理方式。即一机集团总部负责对原材料及整机总装工序的推动管理，布局、掌控整体生产局面，确保总装总体生产计划的安排符合订货需求和运营要求，一机集团总部成立由相关部门人员组成的合同纠纷仲裁机构，对合同执行过程中出现的涉及多方的复杂问题进行协调处理，以保证合同制顺利实施；总装分公司牵头利用拉动式管理来实现整机总装、零部件加工、毛坯生产到原材料的逐级进度拉动，达到生产与需求的无缝连接、紧密结合，解决了传统管理方法中因对生产节拍掌握不准确造成的工序间的不衔接和停顿；同时，通过管理职责的调整和考核权利的下放，逐步将合同制管理中的责权利约束机制引入军品生产管理模式中。

　　

　　1．制定生产管理指标与生产经营指标相结合的全方位考核指标体系，关注互供双方利益与效率的关系，通过局部利益的调整实现全局利益的最大化

　　实行新的考核方式后，一机集团生产管理系统年初根据全年经营目标，及时测算制定年度生产管理考核指标，同时，进一步充实考核内容，新的考核体制在考核生产计划目标完成的同时，将在制品资金占用、零部件外委外包费用控制等与生产过程紧密相关的经营指标纳入生产综合考核指标中，引导分（子）公司生产管理人员建立起兼顾生产与经营的管理思路。

　　2. 科学制定考核指标调节系数，动态调整，确保考核结果科学、公正

　　新的考核体系在确定了年度考核目标后，根据不同阶段各分（子）公司承制产品任务量、加工复杂程度、工艺特点等各方面因素，对各分（子）公司制定不同的动态考核调节系数，同时，根据市场订货产品结构、需求量变化，对调节系数适时进行调整，使生产管理考核呈现动态考核状态。动态调节系数的制定充分考虑了被考核方各方面具体因素，从而保证考核结果更加科学、全面、客观、公正，极大地调动了分（子）公司生产积极性。

　　3．采取双向考核办法，赋予分（子）公司考核权限，促进责权利的有效统一

　　针对军品合同制管理方式，考核体系制订了一套因地制宜的考核方案，对合同履约考核采取双向考核的办法，由一机集团总部负责对整机总装工序进展、交付情况以及合同供需双方管理行为规范性进行考核；零部件订货合同供需双方对合同履约情况进行双向考核，最终由一机集团总部进行汇总形成考核结果。各分（子）公司既是考核方又是被考核方，因此在加强自身管理的同时能够严肃认真地运用各自的考核权，大大提高了自主管理的积极性和主动性，零部件合同履约率稳步提高。

　　4. 考核结果实行即期兑现制度，加强考核透明度，提高考核约束力

　　传统的考核方式下，一机集团生产系统对生产任务的考核只进行打分考核，缺乏直观的经济兑现，考核约束力不强。军品合同制考核办法实行合同风险抵押金制度及延期货款结算制度。根据承担任务量不同对各分（子）公司预留20万元-60万元不同额度的合同风险抵押金，然后依据考核结果逐期扣减，余额不足抵扣时，要按标准重新预留。对合同履约率考核中差距较大的单位还要执行推迟货款结算制度。同时，对各单位主要责任领导要根据考核结果同期兑现经济责任。 

　　

　　1.建立信息平台

　　重新划分管理权限，建立新的管理程序，制约违规管理行为，变“人治”为“法制”，减少新的管理制度推行过程中的人为阻力。同时，通过全过程的数字化、流程化管理，使得各项管理思路得以落实，管理措施具备较强的操作性，确保各项改革思路能够按照既定目标有序推进。信息平台作为推行精细化管理的工具、载体，投入使用后，各项生产业务均需登录平台工作，实行统一的数据信息源管理，严格按照平台设计的工作程序进行，一方面有利于规范业务行为，另一方面减少了大量的重复性人工劳动。

　　2. 构建“生产指挥中心”，实现快速指挥、协调生产，疏通窄口瓶颈

　　利用生产信息管理平台构建集团公司“生产指挥中心”平台后，生产调度工作实现了网络化管理，各分（子）公司关重工序生产数据，实现了动态观测、管理。特别是与车间MIS系统对接后，将MIS系统信息直接导入“生产指挥中心”平台，各级生产管理人员能够随时观测、掌握现场生产信息。集团公司总部通过“生产指挥中心”定期下发《生产指令通知》部署总体任务安排及节点要求。生产计划执行过程中出现偏差时，快速下达《调度通知》纠正干扰因素。各分（子）公司通过“生产指挥中心”也实现了横纵向信息呈报及沟通的畅达。同时，平台对调度指令采用的“颜色警示”管理，增加了调度指令急缓程度的直观性，有效地提高了调度指令的执行力、约束力。 

　　一机集团建立了生产过程异常预警机制。平台相关功能模块根据采集的信息对生产进展进行预判，对生产过程中出现的影响生产进度问题进行分析，分类汇入异常信号库，并通过图标显示提醒管理人员及时关注。

　　3.按照制度化、表单化、流程化思路，运用系统设计对生产数据、生产计划管理业务重新规范整合，实现精细化、专业化管理

　　实现产品数据管理集成化，最大限度地实现资源共享。系统将产品基础数据管理模块与产品物料基本信息进行集成，生成满足各种需求的产品结构数据关系，并通过对数据的动态维护，保证了数据查询的准确性。 

　　建立零部件期量标准信息库，细化产品生产计划编制类别，通过细化的类别代码精准计算生产节拍，实现有序生产。项目实施之前，集团公司总部因缺乏专业的管理数据，对生产计划的管理较为粗放，将零部件生产计划代码简单划分为总装、互供、毛坯三大类，生产计划的编制与实际生产节拍存在一定差距。通过专业部门的整理、测评，按照零部件生产、加工特点将以往较为粗放的零部件计划类别编码进一步细化，然后通过系统准确计算出各工序的生产节拍及配套件需求节拍，以最大限度地实现厂内自制件与协作配套件的同步供货，消除工序等待，减少工序在制，降低生产成本。■

编辑 吕宏胜