文/赵春明 史建玲
内容摘要:前沿创新匮乏、基础研究肤浅、应用技术生涩等问题，与当前科技项目实施模式密切相关，亟需转型。以实际业务为管理目标，可以有效抑制科研工作的内在问题倾向。科技项目实施模式应转型为业务目标模式，通过“业务拉升技术”，形成相互增进的创新发展过程。
关键词：业务目标模式 产品目标模式 重大科技创新项目
跨企业创新体系
微创和仿创是过去的主流创新方式，而如今大部分领域都出现了“微创没价值、仿创出不来”的局面。很多走在前面的企业不得不下定决心，向创新本源上回归——加强基础研究和技术积累，培养自主创新能力。然而，这一回归却又使老问题凸显：前沿创新匮乏、基础研究肤浅、应用技术生涩。再有，从基础研究到创新（仿制）目标距离过长，投入大、时间长。由此产生了新的问题,即过程价值问题——除形成技术和培养能力外，还要在过程中能实际应用，做到瞄准一点带动一片、既实现目标又收获过程。
然而，面对这些问题，创新项目实施过程又面临严重管理困境：应该减少考评、鼓励尝试、宽容失败，但真这样做，大家心里都没底；加强组织实施与管控，又担心影响科研人员积极性。
因此，从“实施模式”转型入手，形成“业务拉升技术”的实施过程和体制机制，是破除管理困境、解决新老问题的根本选择。
一、技术目标模式：当前实施模式与管理困境
当前我国企业的重大科创项目，不再以单纯的仿制为主，开始更多地转向自主创新，所以更多项目的技术实施起点前移到基础研究阶段，整个项目的技术距离也因此被拉长。这些项目现行的实施方式，从过程上看是“三阶段模式”，从管理目标类型上看是“技术目标模式”，虽然期间也有产品目标和业务目标，但二者所起的作用十分有限。
当前以“技术目标”作为科创项目阶段工作的管理目标，在科研工作固有管理属性作用下，极易导致激励失灵和管控失灵见图1。
这种激励失灵现象与科研工作的固有管理属性密切相关。由于科研工作本身不易被准确评价，实践中激励措施只能更多地与最终转化成效挂钩，而在现行技术目标模式（见图2）下，转化为产品或业务的实际技术距离和实施时间非常长，导致科研人员预期严重下降。同样由于科研管理属性，科研人员掌握的情况管理者很难同样掌握，比如管理者因无法评估合理性，所以无法对科研人员提出的计划、预算等变更要求做出积极回应。加之科研成果和实际状态难以准确评价，导致科研人员的业绩及实际努力程度缺乏可考性，所以也无法实施严格的奖惩。
同时，技术目标模式下，没有产品和业务作为里程碑标识的及时检验，实施过程会长时间置于主观判断的风险下。
另外，由于科研管理属性和有限理性等客观因素，使得技术目标下各类成本很难内化到责任人身上，导致出现不认真、不努力，甚至是浪费、谋取私利等。
二、产品目标模式：管理效能较低，不足以解决实施问题
技术成果能不能出来、好不好，除科研人员自身的努力和技术判断外，还涉及商业性判断，比如由技术自身导致的生产成本、批产条件和竞争力等。因此，从对科研工作的“管理效能”看，业务目标的最大，技术目标的最小，而产品目标的介于二者之间。当然，各类目标都只能在一定的技术距离或时间范围（有效管理距离）内起管理作用，且距离越近所起的管理作用越大。越是到了要产品、要业务的阶段，科研人员就越比以前努力。
从探索和实践取向看，当前一些企业在实施重大科技创新项目时有向“产品目标模式”上转变的趋势（见图3），如在原有创新目标前增设一些中间产品或围绕核心技术发展周边技术产品。在该模式下，科研与开发两个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段（简称“产品阶段”）。
产品目标模式本身在操作上存在很大缺陷——产品目标设置过远，很大部分技术目标没能置于产品目标的有效管理距离内。而技术目标有没有、有多少被置于其中，对项目实施效果和管理困境的缓解程度存在明显不同。
以往的微创和仿制项目，实际上采用的就是产品目标模式，这种“短技术距离”的创新项目，当初使用产品目标模式是一种自发行为，而现在面对源自基础研究的“长技术距离”项目时，若非自觉就会执行成有缺陷的产品目标模式，甚至退化为技术目标模式。
必须认识到，产品目标模式自身存在固有缺陷——管理效能还是较低，最典型的就是产品出来了，而后续的产业化工作很难做，例如：要么工艺不完善，无法批产、稳产；要么技术思路有缺陷，制造成本和运维成本缺乏竞争力，导致商用的不能形成产业，军用的不能实际列装。
三、变革方向：业务目标模式
“业务目标”中的“业务”，指具备商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段实际运营检验和完善的产品或服务。与开发阶段的“产品”不同，完成业务目标要更加结合制造成熟度和市场成熟度（包括市场需求和竞争力），最终以可批产、能盈利等实践标准为根本检验。理论上讲，在成熟度上“产品”可以等于“业务”，但实践上真正的创新产品很难做到，往往需要进一步业务化，并在实际运营中不断完善技术和产品设计。
业务目标模式下，科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段（简称“业务阶段”），整个项目的科技发展过程由多个业务阶段迭代而成见图4。与产品目标模式显著不同，业务目标模式中的产业化从未脱离该项目，并发挥着重要的管理作用——各业务目标之前的产品目标和技术目标，其管理效能均大为提升。该模式的科研管理目标以业务目标为主导，且技术目标和产品目标均应置于业务目标的有效管理距离内。
实施业务目标模式时，“设置中间业务”只是一个前提和手段，关键是要在此基础上形成一套更具商业性的科技项目实施工艺及相应的组织体制和管理模式。可以先从以下三点整体理解：在工作前提上，设置中间业务，本质上是增加项目实施过程本身的可商业化程度；在作用机理上，是通过更大程度地引入和运用市场机制，解决项目实施中的难点问题，即设置了“业务目标”，这就等于是把大量的激励约束、组织管理和技术验证工作交给了市场；在根本思路上，是形成了“业务拉升技术”的科技发展过程，进而形成“业务拉升技术”“技术提升产业”的同步化创新发展模式。业务拉升技术，核心是通过实际商业运用和市场竞争，为技术提升形成内在动力，给技术创新性和成熟度提供验证机制。
业务对技术的拉升作用很强，这也是为什么越是市场化程度高的国家，越是有商业化的创新体制机制，科技发展也越快的原因。实践表明，有价值的创新更可能从真实的市场竞争中产生，而经历市场考验的技术也才更能趋于成熟。更短期、更易实现的业务目标，不仅可以抑制机会主义行为，还可以提高科研人员和实施单位的预期，根本上解决激励失灵问题。
实际上，“业务拉升技术”的项目实施思路，是国际优秀科技创新企业的基本做法，苹果公司和特斯拉公司都是如此。我国推进“以企业为创新主体”的科技体制转型，本质上也是想利用市场机制解决当前创新阶段的体制机制问题。但由于当前仍然是“长技术距离”的项目实施模式（本质是技术目标模式），导致到了企业手里的项目仍然不能充分利用市场手段，更加商业化地完成项目。只有转入业务目标投射下的“短技术距离”模式，才能打通业务目标模式下的一道道环节，市场机制才能真正释放出来，创新项目才能商业化地去实现。
四、业务目标模式的工作基础：“技术-产业发展体系”设计
“技术-产业发展体系”设计，是业务目标模式和实现“业务拉升技术”的工作基础。“技术-产业发展体系”由六个基本要素构成：技术线、技术布局、产品线、商业模式、产研结合关系和时间线。每条技术线沿时间展开，反映各项技术的再创新情况；每条产品线沿时间展开，反映各类产品的升级情况；一项创新技术被应用到哪些产品，或一种产品实际运用了哪些创新技术，反映技术与产品的关系；全部技术线之间形成的技术关系，反映技术布局；全部产品线之间形成的产品关系，反映商业模式设计。
该体系基本设计思路为：对科创项目进行技术分解，按技术线组织研发任务；在各条关键技术线上设置业务目标，形成随技术线推进而升级的产品线，从而既形成业务又拉动技术；逐渐设置更加高阶的业务目标，即形成需集成多项关键技术的产品线，在业务高阶化的同时提高关键技术集成创新，从而向长远目标接近——用高阶产品拉升高阶技术。
其中业务目标的设置，不仅需要良好的商业创意和设计创新能力，还要处理好三个平衡关系：
首先，要平衡好拉升技术作用与实际商业价值之间的关系。业务目标设置太远不利于拉升技术，而往近处设置又不易于找到有市场、有竞争力的业务机会。
其次，要平衡好科技创新管理能力与业务运营管理能力的关系。科技创新管理能力弱，则业务目标间隔应该近，但间隔近将意味着业务类型增多或产品更新频繁，从而增加了运营工作和对资源的占用，这很可能会阻碍技术创新。
最后，若仅从科研项目管理本身讲，要平衡好连续实施的科研工作长度与商业环境和实施主体的管控能力之间的关系。良好的商业环境，意味着商业道德和商誉（包括科研人员个人的专业信誉）越能发挥作用，项目实施过程的可商业化程度可以较低，纯科研过程可以更长。而管控能力越低，越易诱发机会主义，因而越需要提高项目的可商业化程度——业务目标间隔应更近，连续实施的纯科研过程应更短。因此，相比发达国家和优秀企业，我国很多企业现在需要以更短的距离实施项目，随着市场环境的改进和管控能力的提高，再逐步加大实施距离。当然，这就需要我国企业必须大幅度提高业务创新设计能力和运营管理能力。需要注意的是，业务目标模式并未降低技术创新难度，只是用商业难度的提高换取技术创新的有效性而已。
五、业务目标模式的运行与组织：按商业化做法形成“跨企业创新体系”
发展中间业务，必然涉及使用许多非关键技术和科研生产资源，加之重大科技创新项目本来涉及的技术领域就比较广，所以在业务目标模式下，科技创新项目必须建立起开放的科研体系，更多地利用社会和其他企业的科研生产资源，跨边界实施。
更近地设置业务目标，根本上是为了提高项目实施过程的可商业化程度，反映在科研生产过程的对外合作关系上（或者说集成创新体系上），就更加要求这个体系的形成过程是商业做法：由任意创新企业根据其本次创新目标而发起的临时性商业关系。
独立看，纳入集成创新体系的外部主体，本身就是创新型企业或者向此转型的企业，它有自己的战略方向、创新发展目标和“技术-产业发展体系”规划。
关联看，每个创新型企业在实现自身业务目标和需要采购技术部件时（指内含研发工作的部件），那些恰好有此项技术积累并将该部件类似产品作为主要业务的其他创新型企业，就成为这项采购的合格供应商。同样，一级供应商也可能继续采购二级技术部件，选择二级供应商……如此下去，就形成了一次行动所需的临时创新体系。
整体看，该体系的最初发起者是本次创新行动的顶层主体，比如实践中所称的主承制商、品牌企业等，每个创新型企业都可能发起这样全球范围的创新行动，形成大小不等、林林总总的临时性创新体系。那些经常被选择和纳入临时创新体系的企业，将获得更多的商业机会，从而得以按创新方式生存和发展。为此，所有创新型或向此转型的企业，必须要有前瞻性和战略性部署，要有扎实的研究和技术积累，并最终依靠技术产品的已有表现赢得进入外部创新体系的机会。
按商业做法形成跨企业创新体系，要遵循三个原则：第一，科创项目实施过程中的业务目标，不仅是作为科技创新的综合性管理目标，而且所形成的产品要实际运营，并成为企业业务组合的实际构成。只有作为实际业务运营且实现的经济收入作为其主要经济来源，收益和成本才能更为完整地内化，“业务目标”和“业务拉升技术”思路的机制作用才能发挥。第二，对于不易准确评价的科研任务，尽量不要直接作为课题加以发包，而要打包到技术产品中加以“采购”。换句话说，就是尽可能直接采购技术产品而非科研服务。第三，对主要技术部件供应商的选择，要以当前有没有以此类技术产品作为业务并实际运营为前置条件。
从我国的创新实践看，各类企业都已经认识到向创新本源回归的必要。轻工类企业正试图开展一批高技术含量的研发项目；重工类企业正在设想以“培养自主创新能力、加强基础研究和技术积累”的方式开展重大科创项目；科研院所也在考虑如何进一步加强有前瞻性的研究，培养原始创新能力。更多的企业、更多的科创项目将要面临“长技术距离”的实施风险和管理困境。按“业务目标模式”实施重大科技创新项目，形成“业务拉升技术”的科技发展过程，已是当前各类企业创新发展道路上的紧迫任务。■
作者单位 上海复斯管理咨询公司
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