专注于流程和结果,注重顾客,以结果为导向,分析评估管理流程的所有要素对于核心业务是否重要,重新设计构建高效能的管理流程。
文/王更
关键词:流程再造 价值链 战略合作 激励机制 信息化
济南二机床集团有限公司(简称济二)自2010年以来,通过实施流程再造、打造高效价值链、建立健全经营管理新机制,迅速提升了企业的核心竞争力。
一、再造组织机构,由直线职能型转向过程型
济二立足于公司全局,分析原有流程,从影响企业竞争力最核心的问题着眼,通过战略设计和组织管理模式上的变革,优化整个流程。
1.以流程为中心,重组主导产业,实现核心资源的优化配置
以流程而不是任务为中心设计企业的组织结构,让需要得到流程产出的人自己执行流程,并实现企业资源的优化配置整合。
作为占集团公司销售总额80%左右的压力机产业,是企业的核心业务。济二将国家级企业技术中心下属的压力机研究所,与原大型压力机厂、重型压力机厂、轻型压力机厂的压力机装配部分和关键加工部分,以及原物流中心的零部件库房进行整合,组建集计划、开发、加工、装配、库房管理于一体的压力机公司,如图所示。
处于成长期的数控机床是济二另一主导产业,占销售总额的15%左右。将技术开发中心数控机床研究所,与数控机床厂、金切机床厂、数控机床功能部件厂,以及原物流中心的零部件库房五部分进行整合重组,组建了从计划、产品开发到功能部件制造、加工装配一体化的数控机床公司。
济二的流程再造还立足于长远发展和企业战略,确立核心业务,给予重点加强。自动化公司虽然目前的规模不大,但它是自动化锻压的重要组成部分,与锻压设备主业紧密相关,且发展前景看好。因此,济二将其作为核心业务重点加强,采取与压力机公司和数控机床公司相同的运营模式。
主导产业的整合,不仅是机构和人员的变动,而且实现了运营方式的根本性变革,如下页表1所示。
2.整合资源优势,转换经营机制,把企业内部的非增值活动压缩到最少,增强盈利能力
把分散的资源集中管理,发挥规模效应和批量优势。以中型机械厂为主体,将分散于各生产单位的中小件通用加工资源进行整合,组建了专业化加工配套的机械加工公司。集中国内外采购业务,组建物资公司。
抓大放小,对与主营业务联系不紧密的产业,放开搞活,形成比较独立、完善的流程。将规模较小、处于成长期的铸机、环保和建材公司整合后独立运作,形成设计、制造、销售等体系比较健全的相对独立公司,走向市场,自主发展。
对其他生产经营单位也转换经营机制,实行公司化管理。未实行机构撤并的铸造、锻热和焊接三个毛坯生产厂,全面改组为公司,使工作出发点从完成上级下达的订单任务转到创造利润上。将销售处和进出口处分别改组为销售公司和进出口公司,在收入方式上由过去的底薪加提成奖励、旱涝保收改为完全按销售利润收益,突出了二级单位的经营职责。
以增强盈利能力为目标,整合盘活有增值潜力的存量资产,组建新的产品公司,扩大经营范围。将有实力和发展前景的开式压力机、折弯机、剪板机、转塔冲等生产资源整合,组建数控冲剪公司。将分散于各生产厂和营销部的售后服务职能整合,组建设备维修改造工程公司,成为利润中心,在继续履行用户服务职能的同时,做大做强设备维修改造和备品备件业务。将金属结构厂下属的数控切割机公司独立运作,增强自主发展和创利能力。
按照一切资源都应创造效益的思路,转换职能,把具备条件的职能、服务处室整合改造为兼有盈利目标的经营中心,实现由成本中心向利润中心的转变。将集团公司乘用车集中管理,组建成立了乘用车运营中心,实行资产有偿使用,模拟市场化运作,在保证对内服务的同时,探索开展对外创收业务,充分发挥车辆资产的使用效益。整合企业现有宣传、策划资源及相关人才优势,将党委宣传处职能、销售处产品宣传策划与网站建设职能,以及技术开发部影像职能进行重组,成立宣展中心,探索对内有偿服务和对外创收,逐步实现市场化运作。
3.撤并不直接创造效益的管理、服务等部门,使组织结构扁平化
除准备下一步整体剥离、推向社会的文教卫系统等7个单位未参加整合外,将其余43个单位整合缩减为31个,形成了6部1室、19个公司、5个中心的企业内部架构。撤并的单位多数是一些不直接创造效益的管理、服务处室。随着企业由集权走向分权,处室规模大大缩减,并对机关处室实行合署办公,精简机构和人员。对于部分关键职能部门,如财务部、人力资源部等,重点加强,充实力量。
4.责权利统一,分权管理,扩大基层单位的经营管理自主权,面向顾客需要、市场需求
济二流程再造的目标之一,就是使基层单位成为相对独立运作、自主管理相关业务、责权利统一的经营实体;使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序,基层单位及一线工作者可以自行决策,在流程中建立控制。
集团公司始终贯穿了放权搞活与规范管理相结合的思想,将可以由各生产经营公司掌握的管理职能下放,使各公司成为相对独立运作的实体,经营管理自主权大大增强;对于独立发展的小产品公司,一并授予销售权,鼓励其立足自我,创新发展。集团公司主要负责选择各公司的经理班子,并掌握财务权;从有效整合资源、实现规模效益出发,继续集中行使采购、核心产品销售等业务;在职能管理方式上,由过去的具体指挥命令,转为主要实行宏观管理、指导、服务、监督考核,以及重大问题的协调解决,并通过规范管理程序和完善制度,管理和指导基层单位的运营。
二、优化整合全价值链,提高经营效益
济二对客户、企业自身与供应商等组成的整个供应链业务流程进行了重新设计。
1.与国外企业建立战略合作关系,整合双方的比较优势
济二与法国FOREST-LINE公司进一步发展结成国际战略联盟,法方将数控落地铣镗床产品的全套设计、制造技术转让给济二,由济二负责开发制造,双方在国际国内两个市场营销中全面合作,共同销售。与国际知名的美国ISI机器人公司结成国际战略联盟,美方将上下料自动化产品的全套设计、制造技术及品牌独家授让给济二,这不仅标志着济二将形成第三大拳头产品??自动化产品,同时也标志着美国上下料机械手类自动化冲压技术转移到中国,中国大型成套自动化冲压装备及技术达到国际先进水平。
2.优化加工流程,将社会资源纳入价值链管理,打造高效价值链
实行社会化协作生产,对于社会上价格合理、质量好、交货期有保障的产品配套部分,由企业内部配套转为社会化协作配套,有效降低制造成本。将企业的资源集中于社会协作能力不足、技术质量要求高、附加值高的配套件生产,提高企业资源的利用率和使用效益。同时,积极研究探索与国内同行业企业建立长期稳定合作关系,构建企业战略联盟的有效途径,充分发挥双方的比较优势,将外部竞争制约因素转化为提高企业联盟整体竞争力的积极因素。
3.整合社会人力资源
在技术开发、企业策划等方面,通过聘请客座专家、返聘企业优秀退休人才等方式,引进高素质的社会智力,开展学术交流和攻关,提高工作水平。对技术工人不足部分,一是优化企业内部人力资源配置,将富裕职工或分流到其他岗位的技术工人重新安排到生产岗位;二是返聘具有较高技术业务素质的退休技术工人;三是招聘社会技术工人。
4.将价值链管理向用户延伸,为用户创造价值
在强化过程质量控制的基础上,探索实施成熟产品直接到用户总装试车等规范性措施,显著加快了投入产出,企业生产能力得到较大提升,满足了用户急需,受到用户好评。为解决产品安装调试周期长等问题,实施项目负责制,明确产品对外安装调试工程在企业内部各单位间的责任划分,选择富有管理经验和组织协调能力的骨干人员担任安调项目负责人,代表集团公司,对外全面负责与用户的协调沟通,对内行使组织、考核、奖惩权,保证整个安调项目的顺利实施。
三、改革劳动、人事和分配制度,建立竞争、激励与约束机制
实行领导干部竞争上岗,建立能上能下的用人机制。在集团公司历史上首次实施了中层干部竞争上岗,形成比较完善的竞聘办法,形成制度,规范运作,建立了干部动态管理、量化考核的机制。
落实基层单位用人自主权,将竞聘办法向各整合单位推开。在岗位分析的基础上,编制了《职位说明书》,实施岗位动态管理,建立健全业绩档案,规范劳动合同管理。同时,按照双向选择的原则,在重新定岗定编的基础上,确定各工作岗位人员,优化人力资源配置。优化精简下来的人员进入人力资源部劳务市场统一管理,经培训后竞聘补充新的岗位。
在分配上,实行中层以上干部预发工资制度,半年一次根据绩效考核兑现奖惩,充分发挥薪酬的激励作用。对一般员工,继续实行按岗位、技能、负荷、业绩确定收入的岗技效益工资制度,并加大将技术、管理等生产要素纳入分配的力度,建立激励机制。■
作者单位 机械工业第六设计研究院有限公司
栏目主编 王黎
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