新创公司自主经营、自负盈亏，创业团队的利益与新创公司牢牢地捆绑在一起，参与投资的员工也成为新创企业的股东，投资方、创业团队和新创企业成为“一条绳上的蚂蚱”，创业团队的斗志会越来越高。
文/汪群
关键词：芬尼克兹 内部创业 实践创新
企业内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或者工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。内部创业已经成为企业获得创新动力、留住核心人才的关键措施。然而，企业内部创业实践依然存在一些阻碍因素，如何塑造企业内部创业文化？如何挑选创业团队？如何激发创业团队的斗志？如何让新创企业很好地存活下来？本文通过介绍广东芬尼克兹节能设备有限公司（简称芬尼）的内部创业成功实践，以期为中国企业内部创业实践提供借鉴。
一、 内部创业的两个阶段
芬尼原本是一家传统制造型企业，主要生产中央热水系统、高能效热泵等新能源设备。创立之初，芬尼专注于做产品出口，鼎盛时期企业年产量超过10万台，产品远销欧洲，并迅速在游泳池热泵这个高端细分市场成为全球最大的设备生产商。芬尼从2005年开始在企业内发起创业项目，并最终借助于内部创业实践，成功转型成为一家互联网企业。其内部创业历程，主要经历了两个不同阶段。
1．2005－2008年：
小试牛刀，留住人才
导火索：2004年，芬尼一个负责海外销售的业务经理突然离职，无论企业领导如何挽留都没用，并且这位经理离职后重新创立了一家跟芬尼一模一样的公司，“离职风波”成为芬尼开展内部创业实践的开端。
过程：“离职风波”引发了企业关于如何留住核心员工的思考，芬尼决定以内部创业的形式鼓励核心员工创业，以此达到留住核心员工的目的。第二年，芬尼正式走上内部创业之路。第一个项目是以攻克一个进口零部件作为契机，鼓励企业几个部门经理创业。由于部门经理的怀疑加上以前类似的失败经历，项目进展非常困难。但是，经过努力，这个项目最终还是取得了成功，并且新创企业很快实现盈利。第一个项目的成功打消了大家的顾虑，企业不但留住了核心员工，而且通过给予每位员工参与到项目中来的机会，调动了员工的积极性。自此，芬尼每年都会在企业中发起一个项目，鼓励大家创业。
效果：企业成功留住了核心员工，由于所有员工都可以参与到内部创业项目的投资上来，公司内开始出现一种特殊的文化——内部创业文化，并且深入人心。
2．2008年以后：
全面发力，助力转型
导火索：2008年以前芬尼一直专注于做产品出口，2008年的经济危机致使公司出口业务出现严重下滑，公司出现全面危机。为了应对销售不景气，芬尼开始“向内看”，决定转做内销，开拓国内市场。
过程：2008年金融危机促使芬尼开始思变，借助于第一阶段的内部创业实践以及国内正在发展起来的互联网，芬尼转型战略定位于全面拥抱互联网，具体做法就是内部创业促进转型。芬尼精心设计了这次内部创业活动，在三个方面进行了创新。在战略上，采用互联网销售的方式销售产品，这一想法在当时是比较超前的，因为芬尼生产的都是大件商品，由于物流发展的局限性，当时情况下大件商品还没有网上售卖的先例。在创业团队选拔上，运用人民币投票的方式选举创业团队经理。在组织模式和商业模式上，以共享为理念，以优步为模仿对象，设计全新的组织模式和商业模式。
效果：以内部创业为手段，以互联网为销售渠道，以共享作为商业模式设计理念，芬尼最终成功转型为一家互联网公司。
二、内部创业的实践创新
1.全员参与
——文化塑造之新
文化是企业灵魂，要想成功进行企业内部创业，良好的企业内部创业文化是基础。企业开展内部创业的目的无外乎有三：第一，留住企业核心人才。第二，为企业注入新的发展动力。第三，推动企业的转型升级。然而，大部分实施内部创业的企业都是成熟的企业，并且已经形成了自己独特的文化，如何在企业中成功确立内部创业文化成为第一个需要解决的问题。芬尼通过两个步骤，成功地将内部创业文化深深地植入每一位员工心中。
第一步，一炮打响，打消员工内心疑虑。芬尼的第一个项目以一直以来依靠进口的一个核心零部件为出发点，通过设立公司的方式攻克技术，进而投产。经过研究发现，这一零部件技术并不很难，因此公司将6位高管召集起来，希望他们出资成立一个独立的公司，来生产这一零部件。然而，当公司将这一想法告知6位高管之后，由于对公司的不信任，高管们刚开始并不愿参与。公司领导与高管们进行逐一沟通，最终有4人答应出资，其中一人出资10万元做了总经理。新的公司成立之后，团队成员工作活力异常高涨，不到一年的时间就完成了技术攻关并投产。一年下来，实现了100多万的盈利，公司决定把第一年盈利的一半分了。这件事一下子在公司传开了，自此，员工对公司的内部创业决心深信不疑。
第二步，全员参与，内部创业文化深入人心。随着第一个项目成功，打消了员工疑虑，以后每年，芬尼都会在企业中发起一个项目。但是，相较于第一个项目，后面的项目进行了一个创新：让感兴趣的员工参与到新项目中去，具体参与形式是对新项目进行投资。因此，新项目设立时有三类出资方：原公司、团队以及原公司其他员工。随着项目吸引的人越来越多，大部分员工都可以亲身参与到企业的内部创业之中，并从中获得好处，内部创业文化正式在企业中确立。
芬尼的实践告诉我们：要想在企业中树立内部创业文化，并深深根植于每一位员工心中，最好的做法是让员工参与到内部创业实践中来。内部创业文化的确立光靠宣传和强制灌输是不够的，还需要员工能真正接触甚至参与其中，并从中获得好处，将企业的内部创业与员工的切身利益联系在一起，让员工真正明白和理解企业的内部创业。文化应该印在员工的心中，而不只停留在嘴上。
2．立足现实，展望未来
——战略确立之新
战略是企业前进的方向，内部创业的实践应该以企业战略作为导向，而战略应以现在为基础，着眼未来。从2005年开始，芬尼每年会发起一个项目来鼓励员工内部创业，这时企业实施内部创业是为了留住核心员工和调动员工积极性。然而，2008年全球金融危机之后，以出口为主要销售来源的芬尼出现了危机，转型成为企业存活下来的唯一出路。一个传统的制造型企业，要转型成为互联网公司谈何容易。芬尼并没有退缩，而是制定了内部创业的战略，即着眼企业内外现阶段的实际情况，大胆预测未来发展趋势。
在内部环境方面，由于自2005年以来一直开展着内部创业的实践，内部创业文化已经深入每位员工心中，芬尼的转型有了一个良好的内部环境。在外部环境方面，由于电商发展的局限性，大型电器设备在当时环境下普遍采用线下实体限售方式，而以苏宁为代表的线下渠道过于强势。在这样的内外环境下，企业大胆预测“未来一定是什么东西都可以在网上卖”。因此，芬尼决定以互联网为切入点，走依靠互联网销售产品的转型之路。
推动企业的转型升级是企业开展内部创业一个非常重要的目的，2008年芬尼即站在了这样一个关键点上，以内部创业作为突破口，完全符合企业的实际情况。适合企业自身情况的实践本身就是一个创新，芬尼的战略创新就是以深入员工心中的内部创业文化为依托，以内部创业为工具，最终达到企业的全面转型。
3．人民币投票PK选拔
——团队选拔之新
创业的本质是创新，创新需要依靠优质的人力资源。如何选出优秀的创业团队？如何提高创业团队的效率？按照企业的常规做法，内部创业团队是经过公司精心培育和挑选的，一般都是企业中的“大牛”，自身拥有各种资源，并且获得企业的特殊关照。然而，企业却忽略了一个非常重要的问题，即员工积极性如何调动的问题。创业成功不只是由资源的多少决定的，很多时候要看创业团队的斗志和毅力，没有激情是很难一直坚持下去的。另外，一般内部创业团队在文化和做事风格方面有自己的独特性，在与原公司接触时不可避免会发生一些摩擦，很难保证高效率。
针对以上内部创业团队可能出现的问题，芬尼设计出了一套独特的创业团队选拔机制：用人民币投票PK选拔。具体做法是，公司举办一场比赛，每个员工都可以自行组建团队参与竞选。第一轮，创业团队将创业计划提交公司，公司组织专业的评审专家进行初步的评估；第二轮，公司将经过第一轮筛选留下的创业方案公示出来，哪一个方案最终胜出取决于员工的投票。员工的投票方式不是简单的口头支持或不支持，需要以实际的出资形式投票。最终获得投资最多的方案胜出，其创业团队即成为最终的创业团队。
用人民币投票选拔创业团队的方式，创造性地将创业团队自身利益与创业成败有机地联系在了一起，成功解决了以上两个问题：第一，由于团队自身需要进行出资，而且出资额有一定的要求，新创公司自主经营、自负盈亏，创业团队的利益与新创公司牢牢地捆绑在一起，另外，参与投资的员工也成为新创企业的股东，投资方、创业团队和新创企业成为“一条绳上的蚂蚱”，创业团队的斗志会越来越高。第二，由于员工用实际的出资额来进行投票，内部创业是否成功将直接影响自身的利益。为了不使自己的投资“打水漂”，当创业团队遇到困难需要原公司帮助时，原公司员工会想尽一切办法帮忙，摩擦自然就不复存在了。
4．以共享为理念
——商业模式之新
商业模式是企业的最终盈利方式，不管企业以何种方式，最终落脚点应该在组织的商业模式上。对于新创企业来说，商业模式是其未来能否成功存活的关键。经过内部创业成立的新公司，在商业模式上也进行了一些创新。
商业模式要以组织模式为基础，芬尼在组织模式方面采用扁平化和数据化管理模式。互联网时代下的企业，信息交流更加顺畅，扁平化成为趋势；同时，传统“生产——经销商——消费者”的商业模式已经不适应新的环境，生产者和消费者以互联网为媒介可以直接联系在一起，大大缩短了中间环节。基于大数据的后台支持，企业可以实现精准化的管理。
在商业模式方面，共享经济时代的商业模式应该以共享为理念。以线上和线下相结合的O2O模式本质上是一种线下体验、线上支付的方式，这种模式与共享经济理念存在一定的出入。因此，芬尼借鉴优步模式，设计出一种完全跳过线下体验店的全新商业模式。第一步，培育第一代核心用户，由于没有线下实体体验店环节，企业可以把成本进一步降低，以此吸引第一批用户。第二步，以第一代用户发挥线下体验店的功能，网上预约体验，根据芬尼开发的APP可以定位顾客身边的产品使用者，感兴趣的顾客可以预约体验，然后直接在网上下单购买。
组织管理模式是商业模式成功的关键，商业模式和组织模式的相互适应是芬尼在商业模式上的一大创新。同时，互联网时代的一个重要特点是开放和共享，以开放和共享为基础的商业模式适合时代的潮流。■
主要参考文献
宗毅,小泽.裂变式创业:无边界组织的失控实践[M].机械工业出版社,2015.
作者单位 西南政法大学管理学院
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