缺乏强烈的危机意识，未建立长效的企业风险管理机制对潜在的各方面风险进行有效识别和及时应对，从而导致嘉陵摩托步入危机。
文／马泽生 张军 徐兵
关键词：嘉陵摩托 风险管理 危机意识 多元化
它曾经是嘉陵江边一颗璀璨的明星，中国摩托车市场当之无愧的领导者，最辉煌时品牌价值高达80亿元。如今它已连续8年净利润为负值，2015年末，净资产余额仅为794.7万元，资产负债率高达100.42%。它就是国人家喻户晓的一代“名摩”——嘉陵摩托。曾经因创新而风光称王，如今因守旧而黯然失色。
一、一代“名摩”的起伏兴衰
1979年，嘉陵组建摩托车研究所，在当时艰苦的条件下，通过“依葫芦画瓢”的方法，在无图纸资料、无专用设备、无合格材料的“三无”条件下，我国首辆民用摩托——CJ50型嘉陵摩托车诞生。
1980年，嘉陵开始着手摩托车批量化生产，并且确定了“先引进国际先进技术，再自主开发创新”的发展战略。嘉陵选择和日本本田公司合作，在本田技术人员的指导下，嘉陵通过反复研究和测绘，终于掌握了制造过程中的关键技术。通过改造，CJ50的升级版CJ70粉墨登场。上世纪80年代，家里有辆嘉陵CJ70摩托车，是财富和地位的象征。
1981年，嘉陵摩托车产销量突破5万辆，成为中国摩托车行业产销量最大的企业，在此后长达14年期间，嘉陵产销量一直位居行业第一。
跨行业组织专业化大协作，是嘉陵当时的重大决策。嘉陵为了控制成本，展开了跨系统、跨行业的零部件配套工作。从最初5家发展到后来的100多家，在嘉陵的带动下，众多摩托车企业在重庆诞生，大家都围绕着“嘉陵”这个香馍馍赚钱。一些嘉陵的配套企业，资金雄厚起来后开始向整车发展，最典型的就是重庆“摩界五虎”。这五只“小老虎”，在嘉陵身边长大，在嘉陵打盹的时候，他们偷袭了嘉陵的农村市场，并迅速崛起进而成功超越了嘉陵。
1995年，嘉陵在上海成功挂牌上市，成为中国第一家上市的摩托车企业，嘉陵也到达了发展的巅峰。
之后，嘉陵开始了对外投资和向外发展的道路，五湖四海都有嘉陵投资或合资组建的摩托车生产企业。同时，嘉陵还投资了部分零部件企业，在香港、越南、印尼和美国迈阿密也有其销售公司，它甚至“不务正业”地涉足房地产、酒店和红酒行业，搞起了多元化经营。
危机很快出现，在企业快速发展的过程中，嘉陵战略定位不准确，人才激励机制不健全，市场反映迟钝，产品创新不足等风险一再被聚集放大，危机终于爆发，一代“名摩”开始迅速下滑。
在2012年嘉陵发布新街火JH200-8之后，就再没有推出真正意义上的新产品。2015年，嘉陵遭遇了成立以来最严峻的局面，全年销量下滑40%，出现巨额亏损，不得不靠变卖资产来维持企业运转，一代“名摩”美丽的神话就此破灭。
二、危机意识缺位风险重重
战略定位不准确、市场竞争残酷、产品结构不合理和龙头企业的负担，是一代“名摩”走向衰落的表面原因，我们透过表象看本质，实则是嘉陵缺乏强烈的危机意识，未建立长效的企业风险管理机制对潜在的各方面风险进行有效识别和及时应对，从而导致嘉陵发生危机。
1．战略定位风险——定位失策，尽显“杀手风险”本色
也许是嘉陵摩托由衷喜欢农村市场的原因，在很长时间里，嘉陵把摩托定位成运输工具，他们更关心摩托的运输功能，比如方便农民运输粮食、蔬菜。当嘉陵摩托成为农民最喜爱的摩托的时候，嘉陵摩托的品牌联想就开始与农民产生了高度的连接。四川大学营销工程研究所营销专家李蔚教授曾经对中国许多著名品牌进行了非正式品牌联想测试，发现嘉陵摩托最容易联想到的市场是农村，最容易联想到的消费者是农民。在中国，农村消费品总是和低端产品联系在一起的，当嘉陵摩托与中国农村市场高度关联后，嘉陵摩托的品牌形象在消费者的心目中演化成了农民的摩托，渐渐成为低端产品的代言人。这严重影响了嘉陵摩托的“名摩”形象和行业领导者形象，也影响了嘉陵未来的发展空间。
一方面，嘉陵把自己定位为农村产品，并在这一市场做强做大，其农民形象并不是一件坏事。它可以打造一个广为人知的大众品牌，牢固占领农村市场。另一方面，要改变嘉陵摩托的低端形象也很难。因而后来当嘉陵在城市大量推出系列高端产品之后，市场并不认可，品牌延伸面临巨大挑战。
嘉陵摩托作为行业的领导者，战略眼光过于短视，未能认清企业面临的战略风险因素，更谈不上把握其发展趋势。战略风险常被视为企业“杀手风险”的本色显现，可谓“一着不慎满盘皆输”。嘉陵一开始将摩托定位于纯粹的交通工具，定位于农村市场也决定了“一代名摩”未来的命运。
2．市场竞争风险——成也农村，败也农村
嘉陵摩托的市场是从重庆开始的。众所周知，重庆是一个山城，没有自行车，公共交通又异常拥挤，私家车在上世纪80年代，还是一个遥远的梦想。所以，摩托车就成了重庆交通的最佳选择，重庆也成为全国最大的摩托车市场。地处重庆的嘉陵，既拥有先进的军工技术背景，又背靠一个庞大的摩托车市场，可谓天时、地利、人和，嘉陵摩托迅速在重庆崛起，并向周边省市蔓延，尤其是以农村为核心的市场成为嘉陵摩托的“聚宝盆”。嘉陵摩托迅速杀入农村市场，在农村建立了庞大而完善的销售体系，嘉陵生产的摩托60%都是在县城以下的农村市场销售的。农村市场支撑了嘉陵在上世纪整个90年代的快速发展。
如果说重庆市场造就了嘉陵，那么农村市场则发展了嘉陵。农村市场的快速扩展，把嘉陵推向了市场的顶峰，成就了嘉陵的事业，也给嘉陵的发展设置了巨大的陷阱。
对农村市场而言，嘉陵摩托以其价格便宜、质量好、经济耐用、服务到位，深受农民喜爱，成了农民心中的理想品牌。因此，嘉陵沉迷于农村市场，而忽略了对其他市场的开发，形成了市场盲区。这直接导致嘉陵摩托深陷农村市场这块蛋糕的甜蜜之中，却没有强烈的风险意识和危机意识，没有采取对农村市场的防御和保护，以至于重庆出现了一大批摩托企业，不仅抄了嘉陵的后院，还完成了对其他各个摩托市场的抢占。
这些企业过去都是给嘉陵提供零配件的，比如被誉为重庆“摩界五虎”的力帆、宗申、隆鑫、望江和建设五大摩托集团，他们走的都是嘉陵的农村市场之路，它们在嘉陵身边长大，在嘉陵这只老虎打盹的时候，偷袭农村市场，并迅速崛起进而成功超越了嘉陵。这说明嘉陵在市场风险的预测和防范上存在严重问题。
而宗申现在已经开始向锂电池和新能源产业进军；隆鑫正在打造镁合金产业基地，全力打通镁产业链条；力帆则是摩托车、汽车并重，开始向汽车行业转型；鑫源摩托则进军越野摩托车，已经成为国内越野摩托车行业的老大。
3．产品结构风险——产品单一，创新后劲不足
上世纪80年代，嘉陵摩托作为民用摩托业第一个敢吃螃蟹的人，因创新而成功，而随着市场竞争日趋激烈又因墨守成规而没落。一开始市场上许多摩托新星，的确竞争不过嘉陵，但是他们在分析了嘉陵摩托的产品结构和市场之后走侧翼市场路线，用创新的差异化产品抗衡嘉陵摩托。如：珠峰摩托推出了中国最高端的摩托车，占领了高端市场的空白；南方摩托、幸福摩托和新大洲摩托等，则抢入了中端侧翼，成为中端市场的三颗明星；而济南轻骑、潇洒木兰，则抢入了女性踏板市场这个侧翼，成了女性市场的领导者；而小太阳等，将自行车与摩托车相结合，在摩托车难以进入的城市市场，推出了电动自行车，开辟了一个全新的领域，成了电动自行车市场的领导者。
一个领导者，要想维持自己的地位，就必须对这些产品及市场侧翼进行风险防御。否则，一旦竞争对手的差异化产品率先进入某个侧翼市场，并建立起在这些侧翼领域的领先优势，就会成为某个侧翼市场的领导者。当众多的侧翼市场领导者出现的时候，市场的总领导者就面临着严峻的风险挑战。
嘉陵作为中国摩托市场的领导者，在其位，未谋其政；有其形，而无其魂。对于开发运动摩托、个性摩托、健身摩托、轻便摩托、形象摩托等来充实自己的产品簇，丰富产品结构，嘉陵似乎并不感冒。嘉陵单一的产品结构风险日益突出，无法满足广大消费者的个性化需求，丢掉了领导者皇冠而逐渐成为一个市场追随者，令人唏嘘。
4．国家政策风险—— “禁摩令”出，雪上加霜
自从1985年中国第一个城市开始推行禁摩限摩政策以来，越来越多的城市加入禁摩限摩行列。根据中国汽车工业协会摩托车分会统计，目前推行禁摩限摩政策的城市已经达到200个之多。绝大部分一二线城市均对摩托车推行禁止或限制措施。这项看似“歧视性的措施”在很大程度上也导致整个摩托行业创新不足，出口产品也以低端为主，亚非拉等有低端摩托车需求的国家和地区成为主要市场。当前，由于世界经济疲软，加上欧盟和日本高端摩托车的市场竞争，中国摩托出口形势并不乐观，2015年摩托车出口同比下降10.3%。国内摩托厂商的国际竞争力和利润空间被严重压缩，“内忧外患”使中国摩托行业雪上加霜。
在国家禁摩限摩政策、倡导绿色环保和汽车消费的三重影响下，电动自行车最近几年呈现高速发展趋势，几乎占领农村及城市的大街小巷。小汽车也成为城市出行的必备交通工具，甚至在农村越来越多的人纷纷选择使用汽车来提高生活质量。在这样的大环境下，摩托车市场整体低迷，嘉陵摩托首当其冲，跟头栽得最为严重。
如此形势之下，禁摩限摩政策如同达摩克利斯之剑时刻悬在嘉陵摩托的头上，嘉陵似乎也没有较好的风险应对措施，没有及时调整发展战略，实乃衰落之诱因，导致“一代名摩”走上一条恶性循环之路。
5．业务拓展风险——偏离主业，多元化经营危机
1996年，嘉陵逐渐被轻骑集团超越，退下行业第一的宝座。2000年以后，大长江、钱江、隆鑫、力帆、宗申等合资企业和民营企业凭借先进灵活的管理机制走向行业前列，昔日摩托之王的“光环”已不再那么耀眼。
嘉陵摩托在重庆、海南等地涉足房地产和酒店行业，甚至2002年“嘉陵红酒”的正式上市标志着嘉陵摩托奏响了进军酿酒行业的号角，美其名曰多元化经营，实则是“不务正业”的一种冒险突围。
如果在没有巩固好自己核心产业的市场地位之时，盲目地进行业务拓展，尤其是涉足和自己主业“风马牛不相及”的产业，绝对是最大的风险，看似美好的产业多元化也最终注定失败。
6．品牌维护风险——一代“名摩”，黯然失色
由于业绩不佳，2016年3月15日，持嘉陵股份22.34%的中国南方工业集团，拟通过公开征集的方式协议转让所持有的中国嘉陵全部股权。
5月31日，嘉陵与中国南方工业集团、龙光基业签署了《重大资产重组框架协议》，其中框架方案内容之一为“中国南方工业集团向龙光基业协议转让目标股份”，而龙光基业是一家“以高速公路投资运营为核心，建筑工程施工与商业地产开发为支撑”的大型民营企业。一旦转让控股权成功，意味着把控股权转让给集团外的投资者，摩托车业务以后就可能不再是上市公司的主营业务了。
8月9日，嘉陵召开第十届董事会第五次会议，审议通过了《关于终止本次重大资产重组相关事项的议案》，终止与龙光基业重大资产重组。
至此，嘉陵摩托股权转让风波暂时平息，但我们看到嘉陵摩托将会长期处于被收购、重组或合资的风口浪尖，一旦被收购或重组，其品牌也将会渐渐销声匿迹，品牌维护风险将会成为嘉陵摩托一段时间最大的风险。
其实早有前车之鉴，像轻骑股份2006年经重组进入中国兵装，2012年长安汽车集团直接控股轻骑股份，并将其更名为湖南天雁，上市公司原有全部资产和业务由济南轻骑摩托车有限公司承接，济南轻骑2013年成为中国兵装的全资子公司。而另外一家上市公司建摩B于去年7月份停牌，其后，公司以摩托车业务相关的资产和负债出资设立建设机电，由建设机电承接相关的资产、业务和员工，同时公司将建设机电100%股权出售给中国兵装，交易完成后，建摩B将完全剥离摩托车业务，主营业务将收缩为车用空调压缩机生产、销售。
嘉陵作为中国响当当的“一代名摩”，这种民族品牌的形成非常不易，要经过数十年的持续经营才能形成。但在市场这块残酷的试金石下，嘉陵将面临严峻的品牌维护风险，这样的结局让我们不得不为其感到惋惜。
三、风险管控的启示
分析嘉陵面临的风险，给我们以下几点启示：
一是企业应建立长效的风险管理机制，对企业潜在的风险进行全面识别分析评估和有效管理。
企业应从风险管理的角度审视和评估各项业务，将用风险管理的工具与方法贯穿于企业管理的全过程，营造浓厚的风险意识和危机意识，建立长效的风险管理机制，对企业可能存在的风险进行识别分析评估和实时监控，及时做好风险应对，防范风险发生，保障企业可持续健康发展。
二是面对不断变化的内外部环境，企业要做好战略风险管理。
战略风险常被称为企业的“杀手风险”，企业战略决策方面的失误甚至可能会令一家“百年老店”或“巨无霸”一夜倾倒。显然，战略风险管理的重要性毋容置疑。企业领导层要有强烈的危机意识，做好企业中长期战略规划，根据市场导向，依靠企业现有的资源与优势及时调整战略方向，做好战略风险管理，使企业能够不断沿着正确的方向发展。如：曾经的通讯巨头摩托罗拉在手机业务上的衰落，就是因为战略风险管理的问题。
三是要重视新产品的研发，不断研判市场风险，建立健全市场风险预警体系。
企业要以市场为导向，不断研制出新产品来丰富产品结构，才能满足不同消费者的需求和巩固自己的市场地位。在工业4.0的驱动下，产品更新换代速度让人惊叹，个性化的定制及快速响应将是未来制造业的趋势，想要一项产品立足于市场已成为历史。如华为手机业务现在平均是每半年推出一款手机，且低中高端领域通吃；苹果手机从以前每年一次的新品发布会，增加到现在的每年两次，且现在每次推出的产品“一大一小”高低搭配，以此来满足不同消费者需求。因此，企业要建立一套全方位、立体化的市场风险预警体系，保障企业准确把握市场需求，从而有效应对市场变化。
四是企业业务拓展和转型要依靠现有的资源和优势，严防多元化经营风险。
企业实施多元化经营战略虽然可以实现“产业互补、分散风险”的目的，但多元化战略不能过于激进，要严防多元化经营风险，不能盲目追求市场热点。企业多元化经营的前提是要不断巩固好自有的支柱产业，同时要以支柱产业为核心向外辐射，进行多元化投资扩张转型，同时在扩张的过程中一定要保持资金链的安全和充裕，尤其不可盲目进入从未涉及的行业。曾经著名的巨人集团就是在自己的核心产业市场地位不稳的情况下，盲目进军房地产和生物工程行业，导致资源和资金匮乏引发危机。■
作者单位
中航工业成都飞机工业（集团）有限责任公司
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